جستجو در سایت

FMEA چیست؟


fmea چیست

سلام بعد از مدت ها دوباره برگشتم متاسفانه تو این یه مدت خیلی مشغول بودم و این تابستون هم بسیار پر کار هستم اما سایت رو آپدیت می کنم. امروز در مورد FMEA براتون مطلب گذاشتم که یه فایل ورد و یه فایل PDF هست و امیدوارم به کارتون بیاد. یه چند خطی هم در مورد FMEA:

FMEA مخفف کمات failure modes and effects analysis می باشد و معنی آن” پیش بینی و تحلیل حالات خرابی و شکست “می باشد. یعنی قبل از انجام هر کاری به حالات خرابی و مواردی که می تواند نتیجه مورد نظر را با شکست مواجه کنند، فکر کرده و نسبت به حل آنها اقدام شود. یعنی نوش دارو قبل از مرگ سهراب نه بعد از مرگ … این تکنینک برای بعد از به وقوع پیوستن خرابی و مشکل نیست.
کاربرد این تکنیک در صنایع نظامی، هوافضا، هسته ای، پزشکی – دارویی و صنایع خودرو بیش از سایر صنایع متداول است. اهمیت آن هم از این جهت است که یکسری خطاها و مشکلات و خرابی ها قابل جبران نیست. وقتی فضاپیمایی ساخته شده و به فضا پرتاب می شود دیگر جایی برای جبران خطاهای طراحی و تولید نمی باشد، بنابراین قبل از بروز مشکل باید برای آن چاره ای اندیشید. این تکنیک این مشکل را حل خواهد کرد.


ادامه مطلب

خلاصه ای در مورد ۵s ژاپنی


سلام قبلا مطلبی کامل با عنوان “شکل گیری ۵s پنچ سین آراستگی محیط کار” در مورد ۵S منتشر کردم. تو ایینجا خلاصه ای از اون اما کمی متفاوت رو اوردم براتون.

5s-Methodology

از جمله سیستمهایی است که طبق نظر بسیاری از صاحبنظران ، پایه اولیه و سنگ بنای سایر سیستمهای کیفیتی و بهره وری مانند TQM ،HSE و… میباشد . هدف اصلی ۵S بهسازی فرآیندهای سازمان و حذف اتلاف ها میباشد . از اینرو این سیستم یکی از مهمترین ارکان دستیابی به بهبود مستمر (Kaizen) در شرکتها نیز میباشد . ۵S فضایی مناسب ، بهره ور ، فعال ، زیبا ، شاد و ایمن در محیط کار ایجاد مینماید . علاوه براین تداوم پیاده سازی ۵S موجب شکل گرفتن تصویری بهتر از شرکت در ذهن مشتریان شده و فرصتهای تجاری روزافزونی برای محصولات آن فراهم مینماید .  اصول حاکم بر این صنعت در آمریکا تحت عنوان نظام خانه داری صنعتی یا HOUSE KEEPING تدوین و معرفی شد .

ژاپنی ها پس از آشنایی با مفهوم HOUSE KEEPING به این نتیجه رسیدند که برای استفاده از این نظام در ژاپن باید تغییراتی در آن بدهند که با اصول فرهنگی جامعه انطباق داشته باشد از این رو این تغییرات منجر به طراحی نظام ۵S گردید که اجرای آن به همه صنایع تعمیم داده شد .

در کتابها و مقالات مختلف ترجمه های متعددی از ۵S ارائه شده است . ترجمه زیر از کتاب ۵S Pocket Guide انتشارات Productivity اقتباس شده که برگردان فارسی آن توسط گروه ۵S انجام شده است :

تعاریف:

۵S سیستمی است برای بهسازی و آراستگی محیط کار و فنی است که به منظور برقراری و حفظ فضای کیفیتی و همچنین پیشگیری از اتلاف منابع در یک سازمان به کار گرفته میشود و وجه تسمیه آن پنج کلمه ژاپنی به شرح ذیل میباشد :

۱٫SEIRI            پاکسازی

۲٫SEITON          نظم و ترتیب

۳٫SEISO            نظافت

۴٫SEIKETSU       حفظ و نگهداری(استانداردسازی)

۵٫SHITSUKEانظباط و فرهنگ ساماندهی

  پاکسازی:

پاکسازی به معنای جداکردن اقلام ، اوراق و اطلاعات لازم و کاربردی از غیر آن و دور نمودن غیر لازم ها و غیر کاربردی ها از محیط کار و همچنین تعمیر ، تعویض یا تصحیح نواقص و معایب میباشد .

 هدف از اجرای اصل اول  : 

۱- تعیین معیارهایی برای حذف ضروریها

۲- به کارگیری مدیریت اولویتها و تعیین اولویتها

۳- حذف علل آلودگی

۴- استفاده بهینه از فضای محیط کار

۵- استفاده بهینه از تجهیزات

۶- ریشه یابی علل معایب

نظم و ترتیب:

نظم و ترتیب به معنای مرتب کردن اقلام ،اوراق و اطلاعات وتعیین جای مناسب برای آنان ، به نحوی که با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند ، میباشد بطور خلاصه استقرار منظم ماشینها و اشیاء برای دستیابی سریع به آنها است .

هدف از اجرای اصل دوم  :

۱- استقرار و جایدهی مناسب (ازلحاظ کیفیت ، ایمنی و بازدهی)

۲- ارتقاء بهره وری از طریق حذف زمان تلف شده برای جستجوی اشیاء

۳- سرعت دسترسی به اشیاء و اسناد

۴- کاهش ضایعات ناشی از نابسامانی و درهم ریختگی

۵- جلوگیری از ضایع و فاسد شدن مواد فاسد شدنی

۶- کاهش اشتباهات و دوباره کاریها

 نظافت:

نظافت به معنای پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگهداشتن محیط،اموال و افراد و حذف یا کنترل آلاینده ها میباشد .

هدف از اجرای اصل سوم  :

۱- دستیابی به میزان مطلوبی از پاکیزگی و حذف کامل آلودگیها

۲- شناسایی مشکلات جزئی از طریق بازبینی

۳- درک پاکیزه سازی به عنوان نوعی بازبینی

۴- کاهش خستگی و آزردگی روانی ناشی از کار

، توجه به بهداشت و جلوگیری از بیماری کارکنان

۵- کاهش خرابی ماشین آلات

۶- تثبیت و بهبود کیفیت

حفظ و نگهداری(استاندارد سازی):

حفظ و نگهداری به معنای تداوم،استاندارد سازی و حفظ وضع مطلوب ناشی از اجرای سه اصل اول و رعایت ایمنی در کار میباشد .

هدف از اجرای اصل چهارم  :

۱- جلوگیری از اعمال سلیقه و چندباره کاری

۲- مدیریت دیداری خلاق به منظورآشکارشدن ناهمگونیها و موارد غیرعادی

۳- ایمن شدن محیط کار و کاهش حوادث و بیماریهای کاری

۴- تکرار کارهای درست به منظور درست انجام دادن کارها

۵- کاهش زمان انجام کارها

۶- کاهش وابستگی امور به اشخاص و امکان ایجاد گردش شغلی در سازمان

۷- افزایش جذابیت محیط کار

انظباط و فرهنگ ساماندهی:

این اصل به معنای آموزش کاربردی مفاهیم ۵S به تمامی کارکنان، جلب مشارکت عمومی و تدوین، ابلاغ و اجرای مقررات سازمان است .

هدف از اجرای اصل پنجم  : 

۱- مشارکت کامل در ایجاد عادات صحیح و پیروی از مقررات

۲- عادت به برقراری ارتباط به نحو صحیح و کنترل نتایج آن

۳- زمینه سازی فرهنگ خود انضباطی

۴- نهادینه شدن فرهنگ بهره وری

۵- شخصیت دادن به شغل و شاغل

۶- افزایش تعلق سازمانی

۷- جلب نظر مشتریان


ادامه مطلب

شکل گیری ۵S( پنچ سین)(آراستگی محیط کار)


e9ad9fee9d0bc73e0b2c055eb0b268ce_L

شکل گیری  ۵S( پنچ سین)(آراستگی محیط کار)

 سیستمی تحت عنوان ۵S ، برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم، در ژاپن شکل گرفت.

الگوهای اولیه ای که مورد استفاده ژاپنی ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنایع بود:

۱-  صنایعی که رعایت بهداشت، تمیزی و نظم از زیر ساختهای اساسی آن میباشد مانند صنایع بهداشتی و دارویی و صنایع میکرو الکترونیک .

۲- سازمانهای خدماتی مانند هتلها، سوپر مارکتها، کتابخانه ها و مراکز تفریحی .

۳- سازمانهای پیشرو که به اهمیت مباحثی مانند انسان- ماشین ، انسان-کار و انسان- محیط توجه خاصی دارند .

 تعریف کوتاه ۵ S :

۵S سیستمی برای بهسازی و آراستگی در محیط کار می باشد.

۵S سیستمی برای دستیابی به کییفیت عالی در محیط کاری می باشد.

   تعریف کامل ۵S :

۵S فنی است که به منظور برقراری و حفظ فضای کیفیتی در یک سازمان بکار گرفته میشود و وجه تسمیه آن پنج کلمه ژاپنی, seiri, seiton seiketso, shitsuke, seiso است.

 شایان ذکر است که برخی از شرکتها ، با توسعه مفهوم S5 دو واژه دیگر را که از لحاظ مفهومی تفاوت چندانی با آنها ندارند را  پدید آوردند-  اما (۷S) چندان مورد استقبال و پذیرش قرار نگرفت، این دو مفهوم عبارتند از :

 Shikkariyaru (سخت کوشی)

و

Shukkan (سماجت در کار خوب)

 ۵S : روشی سیستماتیک جهت ایجاد و حفظ نظم و ساماندهی مطلوب در محیط کار و زندگی

 üهدف اجرای ۵S حرکت بسوی ارتقاء بهره وری در محیط کار می باشد.

ü۵S مجموعه اصولی است که با رعایت آن می توان کارها را با بازده بالاتری انجام داد.

ü۵S روش بهبود و اصلاح وضعیت نگهداری اشیاء بمنظور جلوگیری از صرف وقت جهت دسترسی به  آنان میباشد .

رعایت و اجرای صحیح   ۵Sاثرات بسیار مثبتی در ارتقاء بهره وری ، بهبود کیفیت و نهایتا بهبود مستمر فعالیتها دارد.

  هدف اصلی ۵S :

بهسازی فرآیندهای سازمان و حذف اتلاف وقت

 اهداف تفصیلی ۵S :

برقراری ایمنی

رسیدن به کارایی

ارتقاء کیفیت

حذف ضایعات

کاهش خرابی

افزایش بهره وری

ارتقاء روحیه کارکنان

جلب نظر مشتری

 پاک سازی : اشیاء واقلام ضروری و لازم را شناسایی نموده و آنها را از اقلام غیر ضروری و زاید تفکیک کنید ، اقلام غیر ضروری را دور بریزید .

 – نظم و ترتیب : اشیاء باقیمانده را به طرز منظم و مرتبی در جای مناسب خود قرار دهید.

 – نظافت : محیط کار ، لوازم کار و هر آنچه در اطراف است را تمیز کرده و پاکیزه نگه دارید .

 – حفظ و نگهداری: بعد از ایجاد نظم ، ترتیب و نظافت سعی کنید وضعیت مطلوب را با اجرای مداوم این اصول حفظ نمایید .

  انضباط : اصول پاک سازی ، نظم ، نظافت و حفظ وضعیت مطلوب را بصورت استاندارد تعریف نموده و آنها را برای کارکنان بصورت عادت و اصول لازم الاجراء در آورید .

پاک سازی (Seiri)

 تفکیک و تشخیص اشیاء ضروری و غیر ضروری و دور ریختن اقلام زاید و غیر ضروری که بر مبنای قواعد و اصول معینی انجام می شود

 پاک سازی : تشخیص ضروری از غیر ضروری  و دور ریختن اشیاء زاید

  • تعیین الویتها با توجه به میزان اهمیت اشیاء
  • تعیین محل نگهداری اشیاء
  • تعیین میزان دفعات مورد استفاده و نیاز به اشیاء
  • تعیین محدوده اجرا و اهداف دور ریختن اشیاء
  • کسب آمادگی های لازم
  • آموزش
  • اجرا
  • بازرسی و ارزیابی عملیات اجرا شده ، ارائه پیشنهادات اصلاحی و تعیین شاخص جهت انجام عملیات به نحو مطلوب .

ذخیره سازی اشیاء مورد استفاده

روش ذخیره سازی ( الویت بندی )

درجه نیاز ( تواتر کاربرد )

میزان نیاز

– آنها را دور بریزید .

– اقلامی که در طول یک سال گذشته مورد استفاده قرار نگرفته اند .

پایین

– آنها را در محل کار و در مکانی که از مرکزیت برخوردار است نگهدارید .

–  اقلامی که در طول ۲تا ۶ ماه گذشته تنها یک بار از آنها استفاده کرده اید .

– اقلامی که بیش از یکبار در دو ماه مورد استفاده قرار می گیرند .

متوسط

– آنها را در محل کار و در دسترس نگهدارید یا با خود حمل کنید .

– اقلامی که هفته ای یک بار مورد استفاده قرار میگیرد.

– اقلامی که هر روز استفاده می شوند .

– اقلامی که در طول روز بارها مورد استفاده قرار میگیرد.

بالا

اهداف : 

  • تعیین معیارهایی برای حذف غیر ضروریها
  • بکار گیری مدیریت الویتها و تعیین الویتها
  • حذف علل بروز مشکلات

 فعالیتها :

  • حذف غیر ضروری ها براساس معیارهای تعیین شده
  • مبارزه با علل بروز مشکلات
  • استانداردسازی و تعیین اصول

اصول :

  • مدیریت اولویتها
  • مبارزه با علل

 نمونه موارد فعالیتها :

 ۱- دور ریختن اشیایی که به آنها نیاز ندارید

۲- مبارزه با علل آلودگی و مشکلات

۳- خانه تکانی و تمیز کردن محل

۴- رفع عیوب و خرابیها

۵- بازبینی عوامل ایجادکننده آلودگی

۶- ساماندهی انبارها ، قفسه ها ، کمدها و …

 نظم و ترتیب Seition

 قرار دادن اشیاء در مکان مناسب یا به ترتیب مطلوب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه و یا بیشترین کارآرایی استفاده کرد .

  • تعیین تواتر استفاده از اشیاء
  •   تعیین شرایط ذخیره سازی و نگهداری با توجه به تواتر  مصرف و حجم و نوع اقلام
  •    شناسایی میزان تاثیر شرایط محیطی بر اقلام
  •    انتخاب محل درست اشیاء
  •    مشخص کردن نحوه قرارگیری اشیاء در محل های معین
  •   ایجاد و رعایت قوانین قراردادن و استفاده از اشیاء در مکان مخصوص اشیاء

نظم و ترتیب

تعریف : استقرار منظم و مرتب ماشینها و اشیاء به نحوی که اشیاء مورد نیاز در زمان مورد نظر به مقدار مورد نظر در دسترس باشند

اهداف :

  • نظم و ترتیب در محل کار
  • استقرار و تعیین مکان مناسب ( کیفیت، بازدهی، ایمنی)
  • ارتقاء بهره وری از طریق حذف زمان تلف شده برای جستجوی اشیاء

فعالیتها :

  • استقرار ذخیره سازی بر اساس اصول پنج چه
  • تمرین و رقابت در زمینه آوردن و بازگرداندن اشیاء
  • مرتب کردن محل کار تجهیزات و اشیاء

اصول :

استقرار و ذخیره سازی و حذف نیاز برای جستجو

نمونه موارد فعالیتها :

۱- استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص آن

۲- آوردن و بازگرداندن هر چیز در مدت زمان معین

۳- استاندارد کردن نگهداری و استفاده از پرونده ها

۴- رعایت اصل  fifo

۵- نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات

۶- ذخیره سازی مناسب

نظافت  Seiso

تعریف : دور ریختن زواید و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگی و مواد خارجی

تعریف : حذف اشیاء زاید ، زباله ، آلودگیها و مواد خارجی در جهت دستیابی به پاکیزگی در محل کار

  • تعیین محدوده و مسئول برای نظافت
  • اتخاذ تصمیم برای قسمتهایی که باید نظافت شود
  • شناسایی و تعیین روشهای نظافت
  • ایجاد مقررات و قواعد لازم جهت جلوگیری از بروز مجدد آلودگی

مراحل کلی نظافت :

  • کلان
  • مرحله جزء به جزء
  • جزئی ترین مرحله

 اهداف :

  • دستیابی به میزان مطلوبی از پاکیزگی ، حذف کامل آلودگیها
  • شناسایی مشکلات جزیی از طریق بازبینی
  • درک پاکیزه سازی به عنوان نوعی بازبینی

فعالیتها : 

  • پاکیزه سازی بهتر و دقیق تر
  • پاکیزه سازی و باز بینی تجهیزات

 اصول :

 پاکیزه سازی به عنوان نوعی بازبینی و درجات مختلف پاکیزگی

 نمونه موارد فعالیتها :

۱- مسئولیت های فردی .

۲- انجام فعالیتهای خاص در پاکیزه سازی .

۳-مسئولیت تمام افراد در مشارکت در پاکیزه سازی .

۴- پاکیزه نمودن مکانهایی که اکثر افراد آنرا نمی بینند .

 حفظ و نگهداری (Seiketsu)

 تعریف : نگهداری همه چیز در وضعیتی سازمان یافته ، مرتب و پاکیزه

 تعریف کنترل و اصلاح دائمی پاک سازی ، نظم و ترتیب و نظافت و به معنی استمرار و انجام فعالیتها بصورت روزمره

  • تدوین روشهای مناسب و برنامه ریزی اجرا
  • استاندارد کردن مقررات و یکنواخت سازی فعالیتها
  • تدوین برنامه های پریودیک جهت اجرای هر یک از اصول مربوطه
  • اجرا

 اهداف :

  • استانداردهای اجرایی برای تداوم ۵S
  • مدیریت خلاق بمنظور آشکار شدن نا همگونی ها

  فعالیتها :

  • مدیریت خلاق
  • تشخیص و اقدام سریع و بهنگام
  • به کار گیری ابزارهایی برای حفظ استانداردها و روند استانداردسازی

 اصول : 

مدیریت و استاندارد کردن فعالیتهای ۵S

 نمونه موارد فعالیتها :    

۱- علامتگذاری

۲- علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده آتش

۳- برچسب های نشان دهنده حدود

۴ – استفاده از پوششهای شفاف

۵- پیشگیری از ایجاد صدا و ارتعاش

۶- زیبا سازی محیط کار

 انضباط

 تعریف : عادت به انجام هر کار به نحو صحیح

 تعریف : ایجاد و یا برخورداری از توانایی لازم برای انجام امور به شیوه مطلوب و مورد نظر

 اهداف :

  • مشارکت کامل در ایجاد عادات صحیح و پیروی از مقررات
  • عادت به برقراری ارتباط به نحو صحیح و پیروی از مقررات

فعالیتها :

  • اجرای یکی از فعالیتهای ۵S در زمان کوتاه
  • ارتباط متقابل
  • مسئولیتهای فردی

اصول :

 شکل دهی عادات صحیح و انضباط در محیط کار    

 نمونه موارد فعالیتها

 ۱- پاکیزه سازی همگانی

۲- تمرین وقت شناسی

۳- تمرین نظم و ترتیب

۴- توجه و رعایت ظواهر

   آموزش

 تعهد مدیریت

 ترویج فرهنگ خانه داری در محیط کار

 مزایای پیاده سازی ۵S

 ایجاد یک نظم فراگیر

۲-  زمینه سازی برای برقراری انضباط سازمانی

۳-  کاهش ابهام در کار

۴-  زیبا سازی محیط کار

۵-  بهداشتی شدن محیط کار و رفع آلودگی های آن

۶- ایمن شدن محیط کار و کاهش حوادث و بیماریهای کاری

۷- آسان شدن و کم زحمت شدن انجام کار

۸- دسترسی آسان تر به اسناد، قطعات، ابزار و سایر لوازم

۹- افزایش روحیه کارکنان

۱۰- کاهش اشتباهات و دوباره کاریها

بهبود روابط کارکنان

۱۲- کاهش خستگی و آزردگی روانی ناشی از کار

۱۳- فراهم شدن شرایط لذت بردن از کار

۱۴- کاهش خرابی ماشین آلات

۱۵- تثبیت و بهبود کیفیت

۱۶- افزایش راندمان و کارایی

۱۷- کاهش هزینه

۱۸- کاهش زمان انجام کارها

۱۹- افزایش طول عمر ابزار و ماشین آلات

۲۰- جلب نظر مشتریان

۲۱- افزایش تعلق سازمانی

۲۲- زمینه سازی فرهنگ خود انضباطی

۲۳- نهادینه شدن فرهنگ بهره وری

۲۴- کاهش استعفا و ترک سازمان

۲۵- افزایش جذابیت محیط کار

  عوامل موثر در اجرای ۵S

۱- عوامل برون سازمانی

۲- عوامل درون سازمانی

۳- عوامل فردی

۴- عوامل کاری

۵- عوامل سیستمی

 ۱- عوامل برون سازمانی

       عوامل دور:

       فرهنگ ملی

       فرهنگ مذهبی

       نظام اقتصادی

       نظام سیاسی و حقوقی

        عوامل نزدیک:

       خواست و حمایت مشتریان

       خواست و حمایت تامین کنندگان

       خواست و حمایت شرکاء و سهامداران

       رقبا و رقابت

 ۲- عوامل درون سازمانی

        باور ، تعهد و حمایت مدیریت ارشد و هیئت مدیره

       باور ، تعهد و حمایت مدیران میانی و سرپرستان

       فرهنگ سازمانی

       توان مالی

       سابقه و نتیجه پیاده سازی سیستمهای نسبتاً مشابه

       ترکیب نیروی انسانی

       رضایت شغلی

       امنیت شغلی

       تناسب شغلی

       مشارکت واقعی کارکنان

       به کارگیری درست روشهای جبران، تشویق و تنبیه

  ۳- عوامل فردی

       شلختگی یا نظم شخصی

       تنبلی یا فعال بودن

       مسئولیت پذیری یا مسئولیت گریزی

       روحیه عدم مشارکت یا روحیه کار گروهی

       کارگریزی یا تعهد و وجدان کار

       آرامش یا مشکل خانوادگی

       سلامت یا بیماری جسمی و روانی

       توان علمی

       توان تجربی

       توان خلاقیت و نوآوری

       انعطاف پذیری فردی

       نوجویی یا کهنه پرستی

 ۴- عوامل کاری

       تولیدی یا خدماتی بودن کار

       تکنولوژیک یا غیر تکنولوژیک بودن کار

       ماهیت تمیز یا آلوده کار

       ماهیت مشارکتی یا واحدی بودن کار

       پویا یا ثابت بودن کار

       سطح تخصص و تحصیلات مورد نیاز برای انجام کار

       نظم یا بی نظمی ذاتی

       میزان انعطاف پذیری

       خطرناک یا ایمن بودن کار

       ورودی های کار

       خروجی های کار

  ۵- عوامل سیستمی

       ماهیت سیستم (مدیریتی یا فنی)

       انگیزش دهی

       نیازمندیهای اجرا و نگهداری

       طول مدت پیاده سازی و اجرا

       فراگیری یا محدودیت سیستم

       نتایج مرتبط با کارکنان

       نتایج مرتبط با مدیران

       نتایج مرتبط با سازمان

       سرعت دستیابی به نتایج

       هزینه پیاده سازی

       هزینه نگهداری

       همخوانی با فرهنگ سازمانی

       هزینه پیاده سازی

       هزینه نگهداری

       همخوانی با فرهنگ سازمانی

       نیازهای آموزشی

       جایگاه این سیستم نزد مدیریت ارشد

       جایگاه این سیستم در استراتژیها و برنامه های سازمان

 دلائل تقدم اجرای ۵S

 ۵S ، نسبت به اجرای سایر سیستمها ، تا حدودی آسانتر است .

۲-  همه یک محیط کار تمیز و منظم را دوست دارند .

۳-  نتایج حاصل از آن برای همه قابل مشاهده است .

۴-  در همه جا قابل پیاده سازی است .

۵-  زمان جستجو (به دنبال اشیاء و اسناد) کاهش می یابد .

۶-  سرعت دستیابی، افزایش می یابد .

۷-  عمر ماشین آلات و تجهیزات، افزایش می یابد .

۸-  سلامتی و ایمنی برای کارکنان در محیط کار ایجاد میشود .

۹- تعداد خطاها کاهش می یابد .

۱۰-  همه بطور اتوماتیک ، منضبط می شوند .

۱۱- هزینه پیاده سازی خیلی کم است .

۱۲- موجب قدردانی و لذت مشتریان میشود .

۱۳- موجب رشد خلاقیت کارکنان برای انجام بهتر کارها میشود .

۱۴- موجب بهبود دیدگاه دیگران نسبت به سازمان میشود .

۱۵- هر کس میتواند به محل کارش افتخار کند .

۱۶- عملکرد عمومی سازمان ، افزایش می یابد .

۱۷- جو مساعد برای بکارگیری ۵S ایجاد میشود .

۱۸- موجب بهبود در روحیه کارکنان می شود.

  وظایف کمیته راهبری

        تدوین استراتژی های ۵S

       بررسی، تائید و ابلاغ خط مشی آراستگی ۵S

       بررسی، تائید و ابلاغ نظامنامه آراستگی ۵S

       تعیین مسئولین کمیته ها

       ابلاغ حکم مسئولین و اعضای کمیته های اجرایی و ممیزی

       تعیین اعضای کمیته های اجرایی و ممیزی

       نظارت کلی بر عملکرد کمیته ها

       نظارت بر اجرای ۵S در سازمان

       بررسی و تصمیم گیری راجع به نتایج ممیزی کمیته ممیزی

       تخصیص منابع لازم

 ترکیب اعضای کمیته راهبری

        مدیر عامل سازمان

       معاونین و مدیران ارشد

       مدیر کیفیت / نماینده مدیریت

       نماینده مدیر عامل در امر ۵S

       مسئول کمیته ممیزی

       مسئول کمیته اجرایی

  وظایف کمیته اجرایی

       تهیه خط مشی آراستگی (۵S) در سازمان

       هماهنگ نمودن اقدامات و اجرایی نمودن تصمیمات کمیته

       تهیه نظامنامه آراستگی ۵S در سازمان

       پیشنهاد بازنگری در ساختار ، فعالیتها و …

       اجرای S1 ، S2 ، S3 ، S4 و S5

       پیگیری تامین منابع مورد نیاز

  نکات مدیریتی

        مدیران و سرپرستان ، قبل از تشویق دیگران به رعایت ۵S ، بایستی خودشان ، اصول۵S و لزوم اجرای آن را واقعاً درک کنند

       مدیریت پیشرو ، ایجاد کننده بهترین فضای کاری است .

       اصول ۵S اولین گام در راه اجرای برنامه ای بلند مدت برای حفظ سلامتی شرکتها محسوب میشود .

       ۵S نشانگر میزان کارایی مدیریت است .

       در ژاپن مدیران اجرایی سطح بالا، ۵S را در الویت اساسی و اولیه مدیریت خود قرار داده اند .

  نکات کلـی

       هدف نهایی ۵S ، پیشگیری از اتلاف است.

       هر کسی میتواند ناهمگونی را تشخیص دهد.

       هر طرح باید شامل برنامه ای برای شناسایی ، سنجش و ارزیابی هر یک از اهداف مرحله ای باشد.

       بهتر آن است که تصمیمات اتخاذ شده ، مشکلات پیش آمده ، اقدامات انجام شده و نتایج حاصل از آنها ثبت و نگهداری شود .

 نکات مفهـومی

       ۵S مجموعه تمهیداتی است برای نگهداری اشیاء در وضعیتی مطلوب .

       اگر قادر به انجام ۵S نمیباشید در انجام کارهایتان موفق نحواهید بود .

       پیچیده ترین و دشوارترین برنامه ها نیز با بهره گیری از ۵S آغاز میشود .

       برای اصلاح عادات نادرست در کار ، به خوبی میتوان از ۵S استفاده کرد .

       ۵S با اعتقاد بر این واقعیت عمل می کند که تاثیر اعمال بیشتر از گفتار است .


ادامه مطلب

چرخهٔ PDCA و فرآیند حل مسئله با استفاده از آن


به منظور درک بهتر چرخه PDCA (چرخه دمینگ) با ذکر یک مثال به تشریح آن می‌پردازیم، شما نیز می‌تواید با انتخاب مثال‌های مشابه و یا واقعیات موجود در محل کار و زندگی خود چرخه PDCA را به مورد اجرا قرار دهید.

چرخهٔ PDCA و فرآیند حل مسئله با استفاده از آن


ادامه مطلب

تحلیل نقاط قوت و ضعف اجرای پروژه‌های شش سیگما


شش سیگما

در این مقاله، وضعیت ابزار و تکنیک‌های اصلی دانش مهندسی کیفیت از نظر وضعیت ذاتی آنها و همچنین شرایط اجرای آن در ایران، بررسی و برخی نقاط ضعف مهم عنوان شده و راهکارهایی که در متدولوژی شش سیگما درنظر گرفته شده تا از بروز این مشکلات جلوگیری شود، معرفی خواهد شد. به دلیل برخی مسائل ساختاری و فرهنگی در جامعه و شتابزدگی ناچار صنایع ایران به منظور جبران فاصله شدید با کشورهای پیشرفته، بیم آن می‌رود که مشکلاتی جدید در اجرای پروژه‌های شش سیگما پیش آید. دیگر هدف عمده مقاله، تذکر این خطرات است که ان‌شاءالله با درنظرگرفتن آنها بتوان شاهد اجرای موثر و کارای شش سیگما در کشور بود.
امروزه، چند دهه از معرفی ابزار مختلف کیفی در جهان می‌گذرد و کشور ما نیز با تاخیری نسبتاً چشمگیر، آغاز به درک و پیاده‌سازی این ابزار و تکنیک‌ها کرده است. متد شش سیگما با استفاده از ابزار و تکنیک‌های مختلف کیفی و مدیریتی، با دو هدف توام کاهش هزینه و افزایش کیفیت، اقدام به حل مسائل مهم سازمان در قالب پروژه‌های مختلف می‌کند.


ادامه مطلب

نظام پیشنهادها و مدیریت مشارکتی – قسمت اول


قسمت اول

طراحی نظام پیشنهادها

نظام پیشنهادها از دهه ۱۹۵۰ در شرکت های تولیدی – خدماتی کشور ژاپن به کار گرفته شده و سپس از سوی کشورهای دیگر جهان پذیرفته و معمول گردید این نظام از دهه ۱۳۶۰ در شماری از شرکت¬های صنعتی ایران به اجرا گذاشته شد و با توجه به کامیابی¬هایی که در این گروه از شرکت ها به دست آمده مورد استقبال دیگر شرکت¬ها و سازمان¬های صنعتی تولیدی و خدماتی قرار گرفته است .


ادامه مطلب

۳۰۰ نکته در مدیریت اسلامی


۳۰۰ نکته در مدیریت اسلامی
سلام یه کتاب علمی مذهبی قشنگ هست که براتون آپلود کردم. کتاب جالبیه حتما دانلود کنید.

متنش رو هم در ادامه مطلب آوردم.

دین اسلام در زمینه های مختلف آموزه های بسیار برای ما دارد . اما متاسفانه ما کمتر قدر آنرا می دانیم و متاسفانه کمتر در عمل به آن کوشا هستیم . این مقاله با نگاهی عمیق به آموزه های این مکتب انسان ساز در زمینه ی مدیریت می پردازد به امید آنکه شروعی باشد به عمل واقعی به نکات ارزشمند انسانی برای همه ی ما …


ادامه مطلب

دانلود کتاب ۱۵ متفکر اصلی مکتب اتریش


دانلود کتاب 15 متفکر اصلی مکتب اتریش

مکتب اتریش

اقتصاد اتریشی یا مکتب اتریشی به آلمانی: (Österreichische Schule) که به مکتب وین نیز مشهور است یکی از مکتب‌های اندیشه اقتصادی خارج از جریان اصلی است که بر سازمان‌یابی خود-به-خودی بر اساس ساز-و-کار قیمت‌ها تأکید دارد. فردگرایی روش‌شناختی و خنثی نبودن پول از دیگر مشخصه‌های فکری آن است.

نام این مکتب از بنیان‌گذاران و هواداران نخستین خود، که شهروندان امپراتوری هابزبورگ اتریش بودند، از جمله کارل منگر، اوژون فن بوم-باورک، لودویگ فن میزس، و برنده جایزه نوبل، فردریش هایک مشتق شده‌است. امروزه، پیروان مکتب اتریش از سراسر جهان هستند، اما بیشتر با عنوان اقصاددانان اتریش و آثار آنان با عنوان اقتصاد اتریشی نامیده می‌شود.

مکتب اتریش در اواخر سده نوزدهم و اوایل سده بیستم گسترش یافت. اقتصاددانان اتریشی نظریه ارزش نئوکلاسیک و نظریه ارزش ذهنی (سوبژکتیویسم) را که جریان‌های اصلی اندیشه اقتصادی معاصر بر آن‌ها متکی است، توسعه دادند و مسئله محاسبات اقتصادی که از اقتصاد نامتمرکز بازار آزاد در مقابل تخصیص منابع یک اقتصاد برنامه‌ریزی متمرکز دفاع می‌کند، مطرح کردند.

اقتصاددانان مکتب اتریشی لزوم انجام قرادادهای داوطلبانه بین عاملین اقتصادی را مورد تاکید قرار داده‌اند و بر این دیدگاه‌اند که معاملات تجارتی باید در معرض کمترین قیود ممکن اجباری قرار گیرند و به ویژه در معرض کمترین مداخلات دولت باشد. تحت تاثیر قهرمان فکری‌شان، جان لاک، اقتصاددانان لیبرتارین مجتمع در مکتب اتریش معتقدند که این قیود حداقلی، باید مبتنی بر آزادی‌های فردی، حقوق برابر باشند.

اقتصاد اتریشی، در اواخر قرن بیستم، با کارهای اقتصاددانانی چون ایزرائل کرزنر و لودویگ لاخمان اعتبار بیشتری یافت و پس از آنکه فردریش هایک موفق به دریافت نوبل اقتصاد شد، توجهات دوباره به سمت آن جلب شد.

مکتب اتریش نزدیکی زیادی با مکتب ویرجینیا دارد. جیمز ام. بیوکنن، اقتصاددان و برنده نوبل اقتصاد ۱۹۸۶ بنیانگذار مکتب ویرجیانا، اغلب به عنوان اقتصاددان اتریشی یاد می‌شود. خود او اذعان می‌دارد «مطمئناً احساس تعلق زیادی به اقتصاد اتریشی دارم و به اینکه اقتصاددانی اتریشی خوانده شوم، معترض نیستم. محتملا هایک و میزس مرا اقتصاددان اتریشی می‌دانستند، هرچند برخی بر این عقیده نیستند.»

اصول بنیادین

فریتس ماخلوپ دیدگاه‌های نوعی تفکر اقتصادی اتریشی را فهرست کرده است.

(۱) فردگرایی روش‌شناسانه: در توضیح پدیده‌های اقتصادی ما باید به کنش‌ها (یا عدم کنش‌های) افراد برگردیم؛ گروه‌ها یا «مجموعه‌ها» نمی‌توانند جز از طریق کنش فرد فرد اعضا کنشی صورت دهند.

(۲) ذهنیت‌گرایی روش‌شناسانه: در توضیح پدیده‌های اقتصادی ما باید به قضاوت‌ها و انتخاب‌های افراد بر مبنای دانشی که دارند یا فکر می‌کنند دارند و همه انتظاراتی برگردیم که آنان در خصوص تحولات خارجی و خصوصاً نتایج کنش‌های دلخواه‌شان دارند.

(۳) سلیقه‌ها و ترجیحات: ارزش‌گذاری‌های ذهنی کالاها و خدمات تقاضا برای آنها را تعیین می‌کنند. به نحوی که بهای آنها تحت تأثیر مصرف کنندگان (واقعی و احتمالی) قرار می‌گیرد.

(۴) هزینه‌های فرصت: هزینه‌هایی که تولیدکنندگان و دیگر بازیگران اقتصادی با آنها محاسبه می‌کنند بازتاب دهنده فرصت‌های دیگری ست که باید مقدم باشد؛ چنان که خدمات تولیدی برای یک منظور به کار گرفته شوند، همه دیگر کاربردها باید قربانی شوند.

(۵) مارژینالیسم: در همه طراحی‌های اقتصادی، ارزش‌ها، هزینه‌ها، درآمدها، کارامدی، غیره بر اساس اهمیت آخرین واحد اضافه شده یا کم شده از کل تعیین می‌شوند.

(۶) ساختار تولید و مصرف: تصمیمات برای پس انداز بازتاب دهنده «ترجیحات زمانی» در خصوص مصرف در آینده فوری، آینده یا نامشخص است، و سرمایه گذاری‌ها با در نظر گرفتن خروجی‌های بزرگتر مورد انتظار در صورت اجرای روندهای تولیدی زمانبرتر انجام می‌شوند.

دو اصل مهم مورد اعتقاد شاخه میزسی اقتصاد اتریشی را باید به فهرست افزود:

(۷) اقتدار مصرف کننده: تأثیری که مصرف کنندگان بر تقاضای مؤثر کالاها و خدمات و از طریق قیمت‌هایی که در بازارهای رقابتی آزاد حاصل می‌شوند، بر برنامه‌های تولیدی تولیدکنندگان و سرمایه گذاران دارند، تنها واقعیتی مستند نیست بلکه هدف مهمی است که تنها با اجتناب کامل از دخالت دولتی در بازارها و محدودیت‌ها بر آزادی فروشندگان و خریداران از تعقیب قضاوت خود در خصوص کمیت‌ها، کیفیت‌ها، و قیمت‌های محصولات و خدمات قابل دستیابی است.

(۸) فردگرایی سیاسی: تضمین آزادی سیاسی و اخلاقی تنها زمانی ممکن خواهد بود که آزادی کامل اقتصادی به فرد داده شود. محدودیت‌ها بر آزادی اقتصادی دیر یا زود، به گسترش فعالیت‌های اجبارانه حکومت به حوزه سیاسی می‌انجامد، که منجر به تضعیف و نهایتاً نابودی آزادی حیاتی فردی می‌شود که جوامع سرمایه داری در قرن نوزدهم توانستند بدانها دست یابند.

در همین رابطه یک کتاب با عنوان “the great Austrian economists” نوشته “Randall G.Holcome” براتون قرار دادم که ۱۵ متفکر اصلی مکتب اتریش را در ۱۵ فصل بررسی می کند. زبان کتاب لاتین (انگلیسی) هست.


ادامه مطلب

مصاحبه کاری موفق: بایدها


بایدها در مصاحبه های کاری موفق…:
این مطلب به تناسب منابع مختلفی که برای آن وجود دارد و همچنین تعداد مدیرانی که آن طرف میز نشسته اند، گسترده و متنوع است. پس در همین ابتدا تاکید می کنم آنچه خواهید خواند صرفا نظر شخصی من به عنوان یکی از همکاران و دوستان شما که آن طرف میز نشسته است (و هنوز یادش نرفته که نشستن در طرف دیگر میز چه مزه ای دارد!)، با توجه به مطالعات و تجربیاتم می باشد و قرار نیست از جایی مطالبی برای شما کپی، پیست کنم… خوشبختانه همه دوستان به جستجو در اینترنت تسلط کافی دارند و می توانند مطالب معتبر و ارزشمند دیگر را پیدا نموده، مطالعه کنند. آنچه ما طرح خواهیم کرد، چیزی است که به استناد تجربه، معتقدم در ایران کاربرد دارد و ممکن است با برخی استانداردهای جهانی و چیزهایی که در منابع خارجی یا دوره های آموزشی داخلی، خوانده یا شنیده اید یا خواهید خواند و شنید و یا با سلیقه ی برخی از دوستان، در تناقض باشد؛ اگر چه تلاش می کنم این تناقضات را به حداقل برسانم.
به هر حال ما در ایران کار و زندگی می کنیم و در راستای تحقق اهداف و آرزوهایمان، باید یاد بگیریم چگونه با شرایط موجود هماهنگ شویم.
همچنین از آنجا که آشنایی با رویکرد PDCA (برنامه ریزی، اجرا، کنترل و اقدام) برای حصول بهترین نتیجه در همه شئون زندگی بسیار مفید می باشد، (چنانکه از زمان آشنایی با آن برای خودم بوده است) قبل از شروع مبحث اصلی، به اختصار در این خصوص صحبت خواهد شد؛ دوستانی که به این مبحث تسلط کافی دارند، می توانند این بخش را فاکتور بگیرند!

در دوران کودکی درسی در ادبیات فارسی داشتیم (اگر درست یادم باشد، حکایتی از سعدی بود) که چکیده آن این جمله بود: “ادب از که آموختی؟ از بی ادبان..>!”
اگر بخواهیم به دانش کهن سرزمین مان بسنده کنیم، همین یک جمله فریاد می زند: “۵ اشتباه مهلک را انجام ندهید!!! و دیگر هیچ مشکلی نخواهید داشت.” چه خوب می شد اگر زندگی به همین سادگی بود…
اما واقعیت زندگی امروز چیز دیگری است. عدم انجام ۵ اشتباه مهلک، ممکن است بتواند مانع حذف شما از گزینه های استخدامی بشود، اما تضمینی برای پذیرفته شدن شما نیز نخواهد بود، ممکن است قرار باشد با رقیب سرسختی که همزمان با شما مصاحبه شده است، دست و پنجه نرم کنید… به این مفتی ها هم نیست.
——————————————————————-
رویه موسوم به PDCA معروف به چرخه دمینگ:
از آنجا که خودم هیچگاه حوصله گوش دادن به تاریخچه را ندارم، در کلیه کلاسهایم (و به تبع آن در اینجا)، از تدریس تاریخچه صرف نظر می کنم، اگر علاقه مند بودید، در گوگل جستجو کنید، یا ویکی پدیا… حتما مفصل و مبسوط مطلب اونجا هست.
این رویکرد بر این مبنا استوار است که برای بهبود در هر سیستم یا فعالیتی، روند چهارگانه برنامه ریزی، اجرا، کنترل و اقدام باید به صورت مستمر در جریان باشد. تکلیف برنامه ریزی، اجر و کنترل که مشخص است، قبل از اجرا برنامه ریزی می کنیم، کار را انجام می دهیم، کنترل می کنیم که نتایج انجام کار به چه میزان با برنامه اولیه تناسب دارد. اما اقدام چیست؟
اقدام یا Act مجموعه فعالیتهایی است که بر مبنای نتایج کنترل مرحله قبل انجام می دهیم و دوباره به ابتدای چرخه یعنی برنامه ریزی بازمی گردیم. این مطلب را با یک مثال کاربردی ساده که همیشه در کلاسهایم فیدبک مناسبی دریافت نموده است، تشریح می کنم:
تعمیر خودروی شخصی:
صورت مساله: خودروی شما خراب شده است یا سروصدای ناجوری میدهد که شما را نگران کرده است تا حدی که تصمیم گرفته اید در این خصوص اقدامی انجام دهید.
آنچه در زندگی واقعی و روزمره اکثر ما اتفاق می افتد، به شرح زیر است:
وسط روز کاری، مرخصی ساعتی گرفته و به تعمیرکاری که می شناسیم یا دوستی معرفی میکند مراجعه میکنیم، تعمیرکار بعد از کلی منت گذاشتن سر ما که چون فلانی معرفی کرده قبول می کنم، قول می دهد کار را یکی دو روزه انجام دهد، خودرو را با اعتماد به قول تعمیرکار تحویل می دهیم و در حالی که از تلفن های کاری که از غیبت ما در محل کار ناشی شده است کلافه هستیم با شتاب به محل کار برمی گردیم. در زمان مقرر برای تحویل خودرو مراجعه می کنیم و می بینیم تعمیرکار هنوز کار را شروع نکرده است، با کلی عذر و بهانه ما را با قول فردا یا روز بعد از آن راهی می کند، مجددا در زمان موعود مراجعه می کنیم، کاشف به عمل می آید که بعد از بازکردن موتور (به عنوان مثال) تعمیرکار عزیز متوجه شده است به قطعه یدکی ای نیاز دارد که در دسترس نیست و باید به یک فروشگاه خاص در سوی دیگر شهر مراجعه کنیم، با عجله و با استفاده از وسایل حمل و نقل عمومی عزیز! به سمت دیگر شهر روانه می شویم.( این قسمت را بیشتر توضیح نمی دهم که همه می دانیم چه در انتظارمان است..>!) بعد از کلی سروکله زدن با فروشنده یا فروشندگان لوازم یدکی، و پرداخت هزینه های معمولا گزاف از روی ناچاری، سراغ تعمیرکار می رویم که اگر خوش شانس باشیم و تعطیل نشده باشد، قطعه را تحویل می دهیم و دوباره با قول روز دیگری روانه کار یا منزل می شویم.
اگر این پروسه مجددا تکرار نشود خدا را شکر و احساس خوشبختی مفرط می کنیم و خودرو را تحویل میگیریم که تازه بعد از یکی دو روز متوجه می شویم مشکل برطرف نشده است و صداهای جدیدی نیز از داخل کاپوت ماشین شنیده می شود، شاید هم بوهای جدید.!
روز بعد در حالی که از بس مرخصی ساعتی گرفته ایم، حتی آبدارچی شرکت نیز از خرابی خودرومان مطلع است با شرمساری درخواست مرخصی می کنیم و با عصبانیت سراغ تعمیرکار می رویم و داد و بیداد راه می اندازیم که یا تعمیر کن و یا پولم را پس بده، اگر دست به یقه نشویم و کتک مفصلی که بعدا مشخص می شود یکی از مهارت های اصلی تعمیرکار (به جز تعمیر خودرو) بوده است نخوریم، احساس خوشبختی و خوش شانسی مفرط می کنیم.
اگر دست به یقه شده و کتک خوردیم یا زدیم هم فرقی نمی کند، نه خودرو تعمیر می شود و نه خواهیم توانست پولمان را پس بگیریم، با نارضایتی و ناله و نفرین تعمیرکار راهی تعمیرگاه بعدی می شویم و ایضا اگر چرخه فوق الذکر مجددا تکرار نشود، احساس خوشبختی مفرط می کنیم و با سلام و صلوات به ارواح اولیای تعمیرکار، خودرو را تحویل می گیریم و هر جا می نشینیم این روند را با آب و تاب تکرار نموده مجددا برای درگذشتگان به ویژه پدر تعمیرکار درستکار طلب آمرزش نموده در نهایت آه سردی کشیده و می گوییم: ” زندگی همینه دیگه، توی ایران خدمات درست نمیدن، اصلا ما جهان سومی ها خیلی بدبختیم، همش تقصیر مسئولینه که بر کار این افراد نظارت نمی کنند و قص علی هذا..”
اگر تا به حال از تجربه فوق بی نصیب بوده اید، الحق و والانصاف که خوشبخت و سعادتمندید و اگر دیده یا شنیده اید، می دانید که جدای از کمی اغراق طنزآمیز، این اتفاق روزانه و به کرات در جامعه ما می افتد. اما آیا همه مشکل از تعمیرکار و مسئولین ذیربط بوده است؟ آیا ما به بهترین روش ممکن عمل نموده ایم؟
برای پاسخ به این سوالات ابتدا روند سیستماتیک انجام کار با رویکرد PDCA را شرح می دهیم:
هدف: تعمیر خودرو
برنامه ریزی شامل: 
۱) شناسایی تعمیرکاران معتبر و نمایندگی های مجاز و انتخاب تعمیرکار
۲) برآورد حدود بودجه تعمیرات (این مرحله باید با هماهنگی تعمیرکاران انجام شود)
۳) برنامه ریزی زمان اجرا جهت عدم تداخل فرآیند تعمیر با زندگی حرفه ای و شخصی. (این برنامه ریزی باید با هماهنگی تعمیرکاران انجام شود)
۴) تعیین ایراد احتمالی خودرو با مشورت تعمیرکار و تهیه لیست قطعات یدکی احتمالی مورد نیاز و حصول اطمینان از اینکه این قطعات یا در دسترس تعمیرکار هستند یا قبل از خواباندن خودرو تهیه شده اند و یا مسئولیت تهیه آنها بعد از خواباندن خودرو باشما نیست.
و ….
اجرا شامل:
۱) مراجعه به تعمیرکار منتخب و تحویل خودرو
۲) تامین قطعات یدکی موردنیاز
۳) انجام تعمرات توسط تعمیرکار
۴) پرداخت حق الزحمه و تحویل گرفتن خودروی تعمیر شده
کنترل شامل:
۱) استفاده عملی از خودروی تعمیر شده و بررسی میزان انطباق نتایج دو مرحله قبل
اقدام شامل:
اقداماتی که باید انجام شود بستگی مستقیم به نتایج مرحله قبل یعنی کنترل دارد،
اگر نتیجه کنترل ها مثبت بود و از محصول کار راضی هستید:
۱) تثبیت تعمیرکار و برند قطعات یدکی خریداری شده به عنوان تامین کننده و کالای معتبر برای موارد مشابه آینده
۲) معرفی تعمیرکار به دیگران برای سپاسگزاری از خدمتی که به شما کرده است
۳) پیش بینی پاداش نقدی (یا همان شیرینی) برای تعمیرکار در مراجعات بعدی
و …
در صورتی که کنترل ها بیانگر عدم رفع مشکل باشد:
۱) مراجعه مجدد به تعمیرکار مربوطه جهت رفع خرابی
۲) مراجعه به سایر تعمیرکاران در صورت عدم توانایی تعمیرکار اول برای رفع خرابی ( در این مرحله باید به سراغ لیست اولیه که درمرحله برنامه ریزی تهیه نموده اید، بروید.)
۳) حذف تعمیرکار اول از لیست تعمیرکاران معتبر و عدم مراجعه به وی در موارد مشابه آینده و آجر کردن نان او.! (باورکنید بدترین تنبیهی که می توانید برای اینگونه افراد تدارک ببینید، همین مورد است. بیهوده داد و قال راه نیاندازید و نفس تان را حرام نکنید که پولتان را پس بدهد، چون پس نخواهد داد. بدترین ظلمی که یک مشتری می تواند به یک تامین کننده خدمات یا کالا روادارد، گرفتن خودش از اوست…
۴) برنامه ریزی اقداماتی که از وقوع مجدد اینگونه موارد پیش گیری کند. ریشه یابی کنید چرا این اتفاق افتاده است؟ این تعمیرکار را چه کسی به شما معرفی کرده است؟ آیا معرف، فرد ناشی ای بوده است؟ آیا سیستم خودروی معرف با شما فرق دارد؟ آیا محدودیت مالی شما و انتخاب ارزانترین تعمیرکار باعث این امر شده است؟ و غیره… ریشه یابی که تمام شد، دلیل اصلی هرچه که بود آنرا برای پیش گیری از وقوع مجدد این مورد حذف کنید. اگر محدودیت مالی شما دلیل این مطلب بوده است، قبل از خواباندن خودرو بودجه موردنیاز را تامین کنید.
…………………………………
خوب حالا برخی از دوستان شاکی می شوند که یک تعمیر خودرو این همه دنگ و فنگ ندارد… مگر وقتمان را از سر راه آورده ایم؟ این ها همه (جسارتا!) قرتی بازی است.
انصافا خودتان میزان اتلاف وقت در رویه اول و دوم را مقایسه کنید و قضاوت نمایید که سر کدامیک از این افراد بی کلاه مانده است، آدم ناشی با نگرش سیستماتیک یا آدم بسیار فنی و فهمیده با نگرش ” اگه پولمو پس ندی، پولت می کنم”؟…
ضمن اینکه بسیاری از مواردی که در رویکرد PDCA تشریح شد می تواند ذهنی انجام شود و قرار نیست لیست تایپ شده ی تعمیرکاران مورد تایید را تهیه و مهر و امضا کنید.
نمی دانید چه لذتی دارد وقتی قبل از تحویل خودرو با تعمیرکار شرط کنید هر آنچه لوازم یدکی نیاز دارد یا موجود داشته باشد یا خودش تامین کند یا قبل از خواباندن خودرو در این خصوص مطمئن شود. من این کار را انجام داده ام، در بدترین حالت، یا تعمیرکار، کار شما را قبول نمی کند که سراغ نفردوم لیست می روید، یا با وجود اینکه با او شرط کرده اید، بعد از بازکردن موتور به شما زنگ می زند و می گوید قطعه دیگری که پیش بینی نکرده مورد نیاز است که شما می گویید پیرو توافق قبلی، خودش تهیه کند و شما فقط هزینه آنرا بپردازید، حالا طرف ممکن است یک کم بیشتر پول بگیرد یا کمی بیشتر شما را معطل کند که در قیاس با زمان و تلاشی که شما باید صرف کنید بسیار ناچیز خواهد بود. به هر حال از آنجا که ما از زمره افراد ناشی هستیم، بعد از امتحان هر دو روش (روش اول در دوران جهالت و روش دوم پس از آشنایی با چرخه دمینگ) به این نتیجه رسیده ایم که روش ۲ بهتر، کم هزینه تر و موفقیت آمیز تر است اگر:
“وقتتان را از سر راه نیاورده اید و برای آن ارزش قائلید. “
مشکل اصلی روش اول این است که فاز برنامه ریزی ندارد یا برنامه ریزی آن بسیار سطحی انجام شده است. چرخه سنتی که در روش اول ذکر شد، عموما بر اجرا و کنترل تمرکز دارد، ضمن اینکه بسیاری از آشنایان من، بعد از بارها مراجعه و بدقولی، با این توجیه که :”فلانی بدقول هست، اما کارش تمیزه” باز هم به سراغ همان تعمیرکار می روند، برایش مشتری می فرستند و این دورباطل را مرتبا تکرار می کنند.
مثالهای مشابهی به ویژه در امور خدماتی از قبیل امور درمانی، به وفور مشاهده می شود.
نتیجه دیگری که از این بحث می گیریم، ریشه اصلی مشکلات و موانع بیشتر پروژه هاست، قبل از اتمام برنامه ریزی، اجرا را شروع می کنند، یا حتی بعد از شروع پروژه تازه به ما زنگ می زنند که ” آقا یه برنامه زمانبندی می خواهیم برای پروژه فلان، الان تازه اول کاره، فقط فونداسیون و اسکلت اجرا شده و بتن سقف ها رو ریختیم، نقشه و متره و برآورد هم هنوز ناقصه، داریم قرارداد امضا میکنیم، …حالا چند در میاد نوشتن این برنامه؟”
یکی دیگر از اقداماتی که در فاز برنامه ریزی باید انجام شود، طراحی پروژه است، در حال حاضر به استناد پروژه هایی که در دست دارم ادعا می کنم بیشتر از ۸۰ درصد پروژه ها در ایران، زمانی آغاز می شوند که هنوز طراحی تکمیل نشده است….!چه رسد به برنامه زمانبندی….
بد و بیراهش رو هم همین پایین به ما بگند، مشکلی نیست. :)
———————————————————————————————————————–
و اما بعد از اینکه با چرخه دمینگ آشنا شدیم، می رسیم به توضیح هدف از این همه آسمان و ریسمان بافتن!
یک تازه کار (یا حتی حرفه ای) که می خواهد مصاحبه شود، می تواند از رویکرد چرخه ی دمینگ برای انجام این کار بهره بگیرد:
هدف: مصاحبه موفق و گرفتن کار
برنامه ریزی شامل:
۰-۱) ارزیابی میزان شایستگی (مصاحبه شونده) بر مبنای چهار فاکتور تحصیلات، آموزش، مهارت و تجربه
۰-۲) تهیه رزومه بر مبنای ارزیابی انجام شده در خصوص وضعیت شایستگی مصاحبه شونده
۱) انتخاب نوع شغل
۲) انتخاب بخش (دولتی یا خصوصی)
۳) شناسایی سازمانهایی که در محیط کاری مربوط به بند ۲ در حال جذب نیروی انسانی هستند یا حتی نیستند!!! (توضیح خواهم داد)
۴) کسب اطلاعات در خصوص فرهنگ سازمانی در مجموعه های شناسایی شده طی بند ۳ که آنها را سازمان هدف می نامیم.
۵) کسب اطلاعات در خصوص نوع کار و پروژه های در دست سازمان هدف.
۶) بررسی موارد مشابه مربوط به سازمان هدف که در گذشته به هر نحو با آنها سروکار داشته اید.
۷) کسب اطلاع در خصوص اینکه در سازمان هدف چه کسی مصاحبه کننده و چه کسی تصمیم گیرنده نهایی است؟ این دو مورد می تواند در اختیار یک یا چند نفر باشد.
۸) اگر برای شغل یا پروژه یا سمت خاصی در حال جذب نیرو هستند، کسب اطلاعات مربوط به این شغل یا پروژه یا سمت خاص در حد امکان.
۹) تماس اولیه، ارسال رزومه و مدارک مرتبط و گرفتن وقت مصاحبه.
۱۰) حصول اطمینان از اینکه انجام مصاحبه باعث ایجاد اختلال در برنامه کاری یا زندگی شخصی مصاحبه شونده نخواهد شد.
و ….


ادامه مطلب

پوکا یوکه چیست؟


پوکا یوکه چیست؟

 پوکایوکه توسط یک مهندس تولید ژاپنی به نام شی جی یو شینگو ابداع شد. او کسی است که باعث ایجاد تحولات عظیمی در بسط مفهوم کنترل کیفیت در ژاپن شد. وی ابتدا  این سیستم را Fool proofing یا اشتباهات احمقانه نام گذاشت که چون برای کارگران خوشایند نبود، نام آن را به Mistake proofing  یا اشتباهات فراموشی تغییر داد و سپس آن را Fail safing  یا خطاناپذیری نامید.پوکا یوکه که به­صورت ( Poh-Kah Yoh-Key) تلفظ می­شود، در انگلیسی به معنای پوکا( خطاهای غیر عمدی) و یوکه (پرهیز) است.نتیجه این­که پوکایوکه سیستمی است که از هدر رفتن انرژی، زمان و منابع قبل از بروز خطا در آینده، جلوگیری می­کند.
پوکا یوکه چیست؟
پوکایوکه توسط یک مهندس تولید ژاپنی به نام شی جی یو شینگو ابداع شد. او کسی است که باعث ایجاد تحولات عظیمی در بسط مفهوم کنترل کیفیت در ژاپن شد. وی ابتدا  این سیستم را Fool proofing یا اشتباهات احمقانه نام گذاشت که چون برای کارگران خوشایند نبود، نام آن را به Mistake proofing  یا اشتباهات فراموشی تغییر داد و سپس آن را Fail safing  یا خطاناپذیری نامید.پوکا یوکه که به­صورت ( Poh-Kah Yoh-Key) تلفظ می­شود، در انگلیسی به معنای پوکا( خطاهای غیر عمدی) و یوکه (پرهیز) است.نتیجه این­که پوکایوکه سیستمی است که از هدر رفتن انرژی، زمان و منابع قبل از بروز خطا در آینده، جلوگیری می­کند.
اساس پوکایوکه بر احترام به ذکاوت و هوش کارگران مبتنی است. پوکایوکه با حذف کارهای تکراری و فعالیت­هایی که وابسته به حافظه و احتیاط هستند، وقت و فکر کارگران را آزاد می­کند تا آن بتوانند وقت خود را به انجام فعالیت­های ارزش آفرین اختصاص دهند. در محیط پیچیده کاری، ممکن است بعضی از کارها اشتباه انجام شوند و هر روز این امکان وجود دارد که این اشتباهات به تولید محصول معیوب منجر شوند. عیوب، اتلاف محسوب می­شوند و اگر شناسایی نشوند، انتظارات کیفی مشتری را به یاس مبدل خواهند کرد. پوکا یوکه بر این اعتقاد استوار است که نباید حتی تعداد کمی کالای معیوب تولید شود. برای مبدل شدن به یک رقیب جهانی، یک شرکت نه تنها باید فلسفه تولید با عیوب صفر (عدم تولید معیوب) را دنبال کند، بلکه باید آن را در عمل به کار بندد. روش های پوکایوکه مفاهیم ساده ای هستند که برای تحقق همین هدف به کار می روند.نباید انتظار داشت که افراد همه کارها را همیشه مثل ماشین درست و دقیق انجام دهند. یک حواس پرتی کوچک می تواند باعث بروز اشتباه کاری شود. این خطا  لزوما” به عنوان کم کاری یا قصور در کار نیست. بلکه یک نقص طراحی است که باعث شده برای انجام عملیاتی، توجه و دقت عمل زیادی صرف شود و این مشکل بزرگی است.اصول پایه ای پوکایوکه ، طراحی یا استفاده از  ابزارهای پیشرفته یا گاه ساده ، تکنیک­ها و فرایندهایی است که اشتباه کردن را برای استفاده کننده غیر ممکن می­کند. پوکایوکه قانون ساده ایست که باعث صرفه جویی­های کلانی می­شود.با ایجاد خطاناپذیری در سیستم، اگر استفاده کننده در شرایط عادی و نرمال هم نباشد، در استفاده از سیستم نمی تواند خطایی کند و این خود باعث جلوگیری از اتلاف، خرابی، ضایعات و حادثه می شود.
چه کسی می تواند پوکایوکه را توسعه دهد؟
در این سیستم روش جالبی وجود دارد. هر کسی از مدیر گرفته تا سرپرست و حتی کارگر می­تواند پوکایوکه را توسعه دهد. (حتی برای افراد خارج از سازمان مانند مدیران و کارمندان  بخش فروش، خدمات پس از فروش و یا جاهائی که با اسناد و مدارک سرو کار دارند). همه کارکنان  دارای این اختیار هستند که با آموزش­های اندکی، در محیط اطراف خود، پوکایوکه های خوبی را اجرا کنند.انواع ابزارهای پوکا یوکه :پوکایوکه به­صورت­های مختلف می­تواند به­کار برده شود.۱-       اعلام خطا به­صورت هشدار : برخی از روش­ها فقط قابلیت هشدار دارند، مثل چراغ­های خطر، زنگ اخبار، پیغام خطا، صدای غیر عادی، بوی نامطبوع و … .برخی از مثال­های این دسته می­ تواند به­ صورت زیر باشد:اگر قطعات خط تولید، رو به اتمام باشد، رنگ زرد روشن می شود. در صورت اتمام قطعات،  رنگ قرمز چراغ و در صورت شارژ  قطعات در خط تولید، رنگ سبر روشن خواهد شد.
برخی از خودروها دارای کیت الکترونیکی­اند که با بالا رفتن سرعت، بیش از حد مجاز، شروع به بوق زدن می کند.۲-       بازرسی صد در صد : در این روش با کنترل صد در صد، از تولید محصول معیوب جلوگیری می­شود مثل گیج­های کنترلی، کلید حد مجاز(Limit Switch )، چشمی­ها و … .
برخی از مثال­های این دسته می­تواند به­صورت زیر باشد:
وقتی خودرو در این تونل تست قرار می گیرد، پس از ثبت شماره خودرو توسط بارکد، راه ورودی و خروجی تونل بسته می شود و تا زمانی­که تنظیمات آن انجام نگیرد، در خروجی باز نمی­شود.

هنگام نصب موکت صندوق، با نصب خار طوسی رنگ در ابتدا، کلیه سوراخ­های موکت با سوراخ­های بدنه همراستا می­شوند که به این ترتیب می­توان  خارهای دیگر را به­راحتی نصب کرد.۳-       جلوگیری از خطای فراموشی: این مدل پوکایوکه باعث جلوگیری از فراموشی کار می شود، مثل مشخص کردن جای ابزار روی تخته ابزار یا سشوارهای بهداشتی که پس از ترک استفاده کننده، به­طور اتوماتیک خاموش می­شوند و … .
برخی از مثال­های این دسته می­تواند به­صورت زیر باشد:
این تخته گم شدن یا نبودن قطعه­ای را در سر جای خود ر نشان می­دهد.
این دست خشک کن دارای تایمری است که پس از ترک استفاده کننده، به­طور اتوماتیک خاموش می­شود.
۴-       خطاناپذیری : نوع پیشرفته پوکایوکه به­صورت ضد خطاست؛ به­گونه­ای که امکان ارتکاب خطا را از استفاده کننده می­گیرد و حتی او را در انجام صحیح کار راهنمایی می­کند، مانند سوکت های رایانه، فلاپی، فیش­های سه پایه تلفن و … .
برخی از مثال­های این دسته می تواند به­صورت زیر باشد:
سوکت کابل­های کامپیوتر دارای گیره­ای هست که احتمال درهم رفتن کابل­ها را به­جای هم از بین می­برد. این سوکت­ها یک زبانه پلاستیکی دارند که از گیرکردن و شکسته شدن و همچنین خروج راحت سوکت، جلوگیری می کند.
فلاپی از یک جهت خاص وارد کیس رایانه می شود. گوشه پخ دار دیسکت هم راهنمای ورود و هم محلی برای هل دادن دیسکت در هنگام خارج شدن است. شکل ظاهری دیسکت چهارگوش نیست که این موضوع از ورود غیر صحیح جلوگیری می­کند.

انواع خطاها
الف- خطاهای انسانی : به ۱۰ نوع اصلی تقسیم می شوند :
۱- بی توجهی یا فراموشکاری : وقتی تمرکز نداریم ، بعضی چیزها را فراموش می کنیم.
۲- خطای ناشی از درک اشتباه : گاهی قبل از درک کامل شرایط محیطی فوری نتیجه گیری می کنیم.
۳- خطای شناسایی : گاهی در خصوص یک موقعیت، اشتباه قضاوت می کنیم چون یا آن را خیلی سریع از نظر می گذرانیم و یا آن موقعیت به قدری از ما دور است که نمی توانیم آن را  به وضوح تشخیص دهیم.

۴- خطای ناشی از بی­تجربه بودن: گاهی به دلیل نبود تجربه، اشتباه می­کنیم.
۵- خطای ناشی از بی­تجربه بودن: گاهی در برخی شرایط، رعایت قوانین را غیر ضروری می دانیم.
۶- خطای غیر عمد : گاهی به دلیل حواس پرتی و بی آن که متوجه باشیم، اشتباه می کنیم.
۷- خطای ناشی از کندی : گاهی به دلیل تاخیر در قضاوت، کارها را به کندی انجام می دهیم و در نتیجه عکس العمل مناسب نداریم و اشتباه اتفاق می افتد.
۸- خطای ناشی از فقدان استاندارد : بعضی از خطاها به دلیل فقدان دستورالعمل و استانداردهای مناسب کاری موجود اتفاق می افتد .
۹- خطای غیر منتظره : گاهی خطاها زمانی رخ می دهند که تجهیزات، مطابق انتظار کار نمی کنند ولی علائم آن را تشخیص نمی دهیم.
۱۰- خطای عمدی : ممکن است فردی عمداً اشتباه کند تا ضرری به سازمان خود وارد کرده باشد. (سوء تفاهمات شخصی).
در مجموع هر چند اشتباهات به دلایل مختلفی اتفاق می افتند ولی اغلب آنها قابل پیشگیری هستند؛ به شرط آن­که زمانی را برای یافتن منشأ عیب صرف کنیم و دریابیم این اشتباهات کی و کجا در اطراف ما به­وقوع می پیوندند. برای دستیابی به این اطلاعات لازم است منشأ عیب ها را دسته­بندی کنیم.

انواع منشأ عیوب :
۱-  از قلم افتادن یک فرایند
۲-  خطاهای فرایندی
۳-  خطاهای مربوط به موقعیت قطعه کار
۴-  از قلم افتادن قطعات
۵-  اشتباه بودن قطعات
۶-  فرایند بر روی قطعه اشتباه
۷-  اشتباه حین عملیات
۸-  خطاهای تنظیم
۹-  آماده­سازی نادرست ماشین­آلات
۱۰- آماده­سازی نادرست ابزارها و جیگ­ها

انواع عیوب و روش­های تشخیص:
عیوب به یکی از این دو حالت وجود دارند : یا “در حال ایجاد شدن” هستند و یا دیگر” ایجاد شدهاند” .
پوکایوکه در مقابل این عیوب سه وظیفه مهم برعهده دارد:
۱٫ کنترل و جلوگیری از خطا
۲٫ توقف اثرات زیانبار خطا
۳٫ اعلام وجود خطا
تشخیص و توقف عیبی که در حال ایجاد شدن است ، “پیشگیری “ و تشخیص عیبی که به تازگی ایجاد شده است ، “کشف” نامیده می­شود.

ابزارهای کشف عیب :
در پوکایوکه برای کشف عیوب و خطاها می­توان از ابزارهای متنوعی استفاده کرد. کاشف­هایی که در پوکایوکه استفاده می­شوند دو دسته­اند:
اول: کاشف­هایی که با قطعه مورد آزمایش در تماس قرار می­گیرند و به آنها ابزارهای تماسی می­گویند.
دوم: آنهایی که با قطعه تماس ندارند و به آنها ابزارهای غیر تماسی می­گویند.

خطاناپذیر سازی فرایند ممیزی:
وجود اشتباه و خطا در عملکرد یک فرایند، باعث ایجاد محصول/ خدمت معیوب می­شود که برای شناسایی و حذف این عیوب باید هزینهای صرف شود. پرهزینهترین این اصلاحات محصولات/ خدماتی هستند که بهدست مشتری میرسند. از آنجا که ممیزی فرایندی است که به دنبال یافتن انطباقهای موجود در یک سازمان با استاندارد موردنظر است، باید در کمال صحت و دقت و به دور از هرگونه خطا و اشتباه صورت پذیرد و ضمن این­که اعتبار سازمان ممیزیکننده را حفظ می­کند، باید به سازمان ممیزی شونده نیز در راه رسیدن به اهدافش کمک و یاری رساند. بنابراین خطاناپذیرساختن فرایند ممیزی (Auditing Mistake Proofing) می­تواند گامی اثربخش در جهت بهبود عملکرد سازمان­های ممیزیکننده، به شمار آید. باتوجه به این­که حدود ۸۰ درصد از عیوب از خطاهای انسانی ناشی میشوند، با استفاده از تکنیک پوکایوکه می توان تا حد زیادی از بروز این خطاها جلوگیری کرد. تلاش­هایی که در دهههای ۵۰ تا ۱۹۸۰ میلادی به منظور کاهش محصول / خدمت معیوب انجام شد، به بهبودی قابل توجه در عملکرد سازمان­ها منتهی شد. براین اساس، روش­های آماری و کنترل کیفیت آماری به­نحو قابل ملاحظهای توسعه یافتند و درصد تولید محصول سالم به بیش از ۹۹ درصد رسید که پیشرفت شگرفی به حساب می­آمد. با توسعه صنعتی و پیشرفت در صنایعی مثل هوانوردی، وجود اشکالات جزئی در این صنایع میتوانست باعث صدمات سنگینی شود که در مواردی این اتفاق نیز افتاد، بنابراین، چنین نتیجه­گیری شد که خرابی­ها و اشکالات جزئی نیز مهم هستند و نباید نادیده گرفته شوند.
این نگرش به تفکری بهنام خطای صفر (Zero Defect) منتهی شد که در آن هیچ خطایی پذیرفته نیست. برخی اندیشمندان مدیریت مثل کراسبی  نیز آن را توسعه دادند و مبنای کنترل کیفیت صفر (Quality Control Zero) نیز برهمین اساس توسعه داده شده است.
مفاهیم و تکنیکهای پوکا یوکه نیز که بر این تفکر و نگرش بنا و توسعه داده شدهاند، در عمل در اجرای خطاناپذیرسازی و کاهش نرخ اشتباهات و عیوب سهم بسزایی داشته­اند. این تکنیک در فرایندهای تولیدی بهخوبی توسعه یافته و استفاده شده است اما در توسعه این تکنیک در فرایندهای خدماتی بهاندازه فرایندهای تولیدی، کار نشده است.
فرایند ممیزی، فرایندی است که سایر فرایندهای تولیدی و غیرتولیدی را ارزیابی میکند. در استاندارد ISO 19011:2002  اینگونه تعریف شده است: ممیزی فرایندی سیستماتیک، مستقل و مدون برای کسب شواهد مبتنی بر واقعیت آن، بهمنظور تعیین میزان برآورده شدن معیارهای ممیزی است (بند۳-۱). از اصول مهم ممیزی، دستیابی به نتایج مشابه در شرایط یکسان است که تلاش سازمان­های ممیزیکننده در رعایت این اصل مهم و آموزش ممیزان و جلسات دورهای با آنان، نشان از اهمیت این موضوع دارد.
با یکسانسازی ورودی­های فرایند و یکسانسازی عملکرد در حین فرایند می توان انتظار خروجی یکسان و مشابه را از هرفرایندی داشت. در ممیزی نیز بااجرای پوکایوکه و پیشگیری از خطاهای احتمالی که از سوی طرف­های ذی­نفع مثل سازمان ممیزیکننده، سازمان ممیزی شونده و ممیزان ممکن است رخ دهد، می توان به نتایج مشابه و یکسان در فرایند ممیزی دست یافت. این عمل را می توان «تضمین کیفیت فرایند ممیزی»  یا [۴]((APQA نیز نامگذاری کرد. بااجرای APQA می توان از عملکرد تیم­های ممیزی اطمینان خاطر حاصل نمود که این کار به افزایش اعتبار سازمان ممیزی کننده و گواهیدهنده(CB) نیز کمک می کند.

علل عمده بروز خطا
۱ – اشتباهات:  مثل اشتباه ممیز، اطلاعات اشتباه، تشخیص نادرست و…
۲ – تغییرات: مثل فرهنگ سازمانی متفاوت، دیدگاه مختلف ممیزان، و…
۳ – پیچیدگی: مثل پیچیدگی برخی فرایندها، نبود فرهنگ سازمانی مشخص و…
این عوامل ریشه اصلی عیوب و خطاها هستند. باتوجه به این که بهترین روش­های کنترل پیشگیرانه هم کامل نیستند، بنابراین نیاز به یک پاسخ واکنشی در قبال بروز خطاها وجود دارد. در این حالت اقدام اصلاحی بر کنترل خطا و بهبود آن و یا توقف کامل فرایند تاکید دارد. بنابراین در مواجهه با خطاها به سه طریق می­توان اقدام کرد:
۱ – Warn: آگاهی دادن و جلوگیری از بروز خطا
۲ – Control : مشخص شدن خطا و کنترل آن
۳ – Shutdown : توقف کامل فرایند
حال باتوجه به مطالب مطروحه، فرایند ممیزی را با این دیدگاه بررسی و خطاهای ممکن و راه­های پیشگیری از آنها را مرور و   APQA مورد نظر را  ترسیم می­کنیم و در نهایت پیشنهادهایی برای بهبود عملکرد ممیزی ارائه خواهد شد.

فرایند ممیزی
در جریان این فرایند مواردی که توسط ممیز بررسی میشوند عبارتند از:
۱ – مستندات (Documents) : شامل نقشه ها، قراردادها، سوابق، ممیزی داخلی،…
۲ – ابزار و تجهیزات مورد استفاده (Tools) : کالیبراسیون، شرایط نگهداری،…
۳ – مواد (Materials) : تامین کنندگان، ایمنی،…
۴ – پرسنل سازمان (People) : صلاحیت، آموزش، در دسترس بودن، توانمندی،…
۵ – محصولات نهایی (Products) : سوابق مرتبط، جابجایی، بسته بندی،…
در جریان این ممیزی خطاهایی ممکن است رخ دهد. چون ممیزی فرایندی بر پایه تبادل اطلاعات و یافتن شواهد است پس مهمترین نوع خطاهای ممیزی، خطاهای اطلاعاتی است که شامل طبقهبندی زیر است:
۱ – اطلاعات مبهم:
داده های ورودی ناکافی و مبهم است، بنابراین تفاسیر مختلف و گاه نادرست را در پی خواهد داشت.
۲ – اطلاعات غلط:
داده های ارائه شده اشتباه است که باعث تفسیر و نتیجه گیری نادرست خواهد شد.
۳ – اطلاعات حذف شده:
داده های ضروری برای یک تفسیر یا فرایند در دسترس نیستند و یا هرگز تهیه نشده اند.
۴ – تفسیر نادرست اطلاعات:
به دلیل کمبود تجربه و توانایی، دادههای دریافتی به غلط تفسیر شده­اند و از آنها نتایج اشتباه گرفته می شود.

دستورالعمل اجرای پوکایوکه (پرهیز از خطای غیر عمدی) :
۱- استفاده از تیم­های چند تخصصی ([۵]CFT) برای دستیابی به خطا ناپذیری
۲- انتخاب فرایندی برای اجرای پوکایوکه:
در فاز سوم [۶]APQP ، تیم­های چند تخصصی باید فرایندهایی را که در آن خطاهای اپراتوری در درجه بندی وقوع و کشف عیب تاثیردارد و در نهایت باعث افزایش شاخص [۷]RPN می شود، شناسایی کند. تکنیک­های پوکایوکه به­منظور کاهش درجه اعداد وقوع و یا کشف برای این فرایندها به­کار برده می­شود.
شکایات مشتری که قبلا” دیده نشده­اند و بعدا” آشکار می شوند، به خطاناپذیری نیاز دارند و باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. به­منظور دستیابی به خطای صفر،  CFT متعهد می شود برای آنها تکنیک­های پوکایوکه اجرا کند.
۳- انتخاب تکنیک خطاناپذیری باید مطابق ضوابط زیر باشد:
o ارزان و  کم هزینه باشد.
o بر اساس یکی از حواس پنجگانه باشد.
o باید مشکل وقوع یا کشف رخداد را در منبع خودش حذف کند.
۴- “شدت وقوعی”
که به پوکایوکه منجر می­شود باید از روش زیر پیروی کند:
الف) ابتدا منبع وقوع را مطابق الگوی زیر گروه­بندی کنید:
· عملیات یا انجام نمی گیرد یا به­صورت غلط انجام می­شود.
· عملیات به­صورت نامطلوب  اجرا می شود.
·  اطلاعات ضروری برای انجام عملیات اشتباه ترجمه شده­اند.
·  رخ دادن اشتباه به­دلیل پیچیدگی کار است.
ب) بعد از دسته بندی منبع، یکی از تکنیک­های زیر را برای جلوگیری از وقوع اختصاص دهید:
·     بازرسی ۱۰۰ درصد با استفاده از قرار دادن پین، فیکسچر کنترلی، حسگرهای نوری، میکروسوئیچ، چراغ­های اخطار و فشارسنج .
·  اصلاح طراحی برای مطمئن کردن عملیات مونتاژ به­طوری که قطعات  اشتباهی به­هم متصل نشوند یا این که اگر دست یا پای اپراتور در زیر دستگاه قرار دارد یا ابزار و قطعه کار در موقعیت مناسب نیست، دستگاه کار نکند.
·  این تکنیک­ها باید به­طور کامل قسمتی از فرایند باشد.دستگاه­ها باید در جای مناسب و به­قدر کفایت محدود شده باشند که اشتباه و خطایی رخ ندهد. در صورت بروز خطا به سرعت به اپراتور فیدبک داده شود.
۵-  “کشف عیبی”[۹] که به پوکایوکه منجر می­شود باید از روش­های زیر پیروی کند:
o باید به­صورت مستقل بازرسی شود و ربطی به وقوع نداشته باشد.
o باید به­صورت ۱۰۰ درصد بازرسی شود و ربطی به وقوع نداشته باشد.
o باید قبل از انجام عملیات مشخص شود که شرایط برای کنترل کیفی ۱۰۰ درصد وجود دارد یا نه.
o باید برای اپراتور خطای دیداری به­وجود آورد.
o    مکانیزمی که روش درست و دقیق انجام کار را برای اپراتور ایجاد کند به­طوری که اگر قطعه نامناسب در فرایند قرار گرفت، با هشدار به اپراتور اطلاع داده شود.
o استفاده از حسگرهای الکترونیکی که به­صورت چراغ­های هشدار یا زنگ اخبار عمل کند.
o استفاده از قطعات با علائم رنگی یا نموداری
o استفاده از وسایل اتصال دهنده مثل فیکسچرها، سوکت­ها، میله مدرج و یا سایل غیر اتصالی مثل LED ها و فشار سنج­ها و غیره
۶- کارایی تکنیک­ها مورد استفاده پوکایوکه باید بعد از انجام عملیات­ها در یک دوره حداقل یک ماهه، مورد قضاوت و بررسی قرار گیرد.

نتیجه ­گیری
پوکایوکه مانند علم پرتاب یک موشک پیچیده نیست بلکه دارای قوانین و تکنیک­های ساده ای است که می­تواند صرفه جویی­های کلانی را برای سازمان داشته باشد. حد و اندازه تکنیک­های پوکایوکه در کارهایی که انجام می­گیرد مشخص می­شود. برای پوکایوکه ایده­های بسیاری وجود دارد که هریک می­تواند دارای حد و اندازه خاص خود باشد.
اساس پوکایوکه بر احترام به ذکاوت و هوش کارگران مبتنی است. پوکایوکه با حذف کارهای تکراری و فعالیت­هایی که وابسته به حافظه و احتیاط هستند، وقت و فکر کارگران را آزاد می­کند تا آنها بتوانند وقت خود را به انجام فعالیت­های ارزش آفرین اختصاص دهند.

۱- Failure Mode and Effects Analysis
۲]- Cross Functional Team
۳] – Overall Equipment Effectivens
[۴]  – Auditing Process Quality Assurance
[۵] – Cross Functional Team
[۶] – Advanced Product Quality Planning
[۷] – Risk Priority Number
[۸] – Severity (Potential for Harm)
[۹] – Detectability (Potential Discovery)


ادامه مطلب

بستن پنجره
تبلیغات
جستجو در سایت