جستجو در سایت

تحلیل نقاط قوت و ضعف اجرای پروژه‌های شش سیگما


تحليل نقاط قوت و ضعف اجراي پروژه‌هاي شش سيگما Reviewed by Google on Mar 6Rating: 4.5

شش سیگما

در این مقاله، وضعیت ابزار و تکنیک‌های اصلی دانش مهندسی کیفیت از نظر وضعیت ذاتی آنها و همچنین شرایط اجرای آن در ایران، بررسی و برخی نقاط ضعف مهم عنوان شده و راهکارهایی که در متدولوژی شش سیگما درنظر گرفته شده تا از بروز این مشکلات جلوگیری شود، معرفی خواهد شد. به دلیل برخی مسائل ساختاری و فرهنگی در جامعه و شتابزدگی ناچار صنایع ایران به منظور جبران فاصله شدید با کشورهای پیشرفته، بیم آن می‌رود که مشکلاتی جدید در اجرای پروژه‌های شش سیگما پیش آید. دیگر هدف عمده مقاله، تذکر این خطرات است که ان‌شاءالله با درنظرگرفتن آنها بتوان شاهد اجرای موثر و کارای شش سیگما در کشور بود.
امروزه، چند دهه از معرفی ابزار مختلف کیفی در جهان می‌گذرد و کشور ما نیز با تاخیری نسبتاً چشمگیر، آغاز به درک و پیاده‌سازی این ابزار و تکنیک‌ها کرده است. متد شش سیگما با استفاده از ابزار و تکنیک‌های مختلف کیفی و مدیریتی، با دو هدف توام کاهش هزینه و افزایش کیفیت، اقدام به حل مسائل مهم سازمان در قالب پروژه‌های مختلف می‌کند.

در این مقاله مشکلات مهم در اجرای تکنیک‌های منفرد کیفی در حیطه‌های هدف‌گذاری، هزینه و سود، ساختار علمی و اجرایی پروژه، گسستگی کارکردها، شناخت و پذیرش تغییرات به‌عنوان ذات فرایندها و در نهایت رهاشدن پروژه پس از بهبود، بررسی شده و راهکار نهفته در شش سیگما به منظور جلوگیری از بروز این مشکلات، بررسی و ریسک اجرای هر راهکار تحلیل شده است.
● هدفگذاری
هر یک از ابزار و تکنیک‌های مختلف کیفی و مدیریتی، برای نیل به هدفی خاص معرفی شده و در جایگاه مناسب خود بسیار مفید هستند. مثلاً هدف در تکنیک QFD، بسط رضایت مشتری در تمام ویژگی‌های کیفی محصول و یا در FMEA هدف پیش‌بینی ریسک فرایندها و اقدام در زمینه پیشگیری از اتفاقات نامطلوب است. این اهداف قطعا بسیار ارزنده‌اند. اما در عمل، اقدام برای شناخت و بسط کامل خواست مشتری و همچنین کاهش تمام موارد با نمره ریسک (RPN) بالا، کاری بسیار دشوار و زمان‌بر است. از سوی دیگر در تکنیک‌هایی همچون DOE,MSA و آنچه که در عمل از SPC می‌بینیم، اهداف بسیار خاص و متمرکز بر مشکلی است که بعضاً اهمیت آن برای سازمان مشخص نبوده و حتی در کمال تاسف دیده می‌شود که اجرای یک ابزار، خود به یک هدف تبدیل شده است.
در شش سیگما و طراحی برای شش سیگما (DFSS)، فاز اول اجرای پروژه، «تعریف مسئله» یا Define است که در آن، باید به طور کامل هدف پروژه، علت اهمیت آن برای سازمان، صرفه‌جویی موردانتظار و… مشخص شود. هدف‌گذاری یادشده، عملاً قابل اندازه‌گیری، مشخص، قابل حصول و به‌طور خلاصه “SMART” بوده و زیربنای درست و اصولی هر نوع حرکت و بهبود به شمار می‌آید. همچنین، به جهت اینکه هدف پروژه باید در راستای بهبود یکی از شاخص‌های کلیدی سازمان باشد، خودبخود جوشش بیشتری ایجاد کرده و برای سازمان موثرتر است. زمان اجرای پروژه‌های شش سیگما نیز عمدتاً به ۳ تا ۸ ماه محدود است. این محدودیت زمانی باعث می‌شود تا اهداف با دقت بیشتری تعریف شده و قابل وصول باشند، تیم پروژه دچار خستگی و دلزدگی نشود، احتمال تغییر در ساختار مدیریتی و فضای حاکم بر سازمان کمتر باشد و مسائل دیگر. هدفگذاری و زمانبندی همزمان و صحیح، جزء اصول لازم برای تحقق هر اقدامی است که در شش سیگما قویتر از دیگر تکنیک‌ها به آن پرداخته می‌شود.
با وجود تاکید زیاد شش سیگما بر هدفگذاری صحیح، تجربه اجرای دیگر ابزار، تکنیک‌ها، سیستم‌ها و… هشدار می‌دهد که ممکن است هدف از اجرای شش سیگما فقط «اجرای شش سیگما در سازمان» شود البته منظور از این حرف، انتقاد از اجرای پروژه‌های کوچک با هدف آموختن روش اجرا و اصول شش سیگما نیست. زیرا در این حالت، سازمان به هدف خود واقف بوده و انتظاراتش نیز در سطح براورده شدن این هدف است، اما به طور کلی اگر سازمان بجای آنکه به دنبال حل مشکل اصلی خود بوده و با بررسی راه‌حل‌های مختلف به این نتیجه برسد که شش سیگما روشی مناسب برای حل این مسئله است، ابتدا تصمیم بگیرد که شش سیگما را پیاده کند و بعد برای نیل به مقصود، به دنبال مشکل بگردد (گرچه با اجرای صحیح، مشکلی از مشکلات سازمان حل می‌شود) اما مسلماً کارایی حقیقی شش سیگما مشخص نشده و ممکن است به سوءبرداشت درباره این روش و حتی استفاده از راه‌های غیرعلمی و یا تحریف حقایق منجر شود.
● هزینه و سود
هدف هر بنگاه اقتصادی، سودآوری است و تمام ابزار و تکنیک‌های مختلف کیفی، مدیریتی و مهندسی نیز با هدف افزایش سودآوری سازمان‌ها ایجاد شده‌اند، اما آنچه در عمل شاهدیم این است که گاهی اجرای یک تکنیک یا ابزار، به صرف الزام مشتری با استانداردی خاص، به هدف اصلی تبدیل شده و سازمان‌ها، هزینه‌های بسیاری صرف اجرای آن می‌کنند بدون اینکه سودی عایدشان شود. حتی در مواردی که ابزار مختلف به خوبی اجرا شده‌اند نیز عموماً سودآوری آنها به درستی محاسبه نشده و غیرملموس است. در شش سیگما با تهیه منشور پروژه در فاز تعریف، میزان صرفه‌جویی پروژه تخمین زده شده و در انتهای پروژه صحه‌گذاری می‌شود. برخی منافع این کار عبارتند از:
ـ زمینه‏ای مناسب برای اولویت‌بندی و تصمیم‌گیری مدیران فراهم می‌شود
ـ حمایت مدیریت ارشد افزایش می‌یابد
ـ اعتماد به نفس تیم افزوده می‌شود
ـ از اجرای پروژه‌های کم بازده منجر به اتلاف انرژی و دلسردی کارکنان، جلوگیری می‌شود
نکته‌ای که نباید از آن غافل شد، صحت محاسبات مالی است. اگر مراکز هزینه سازمان در حسابداری صنعتی یا روش‌های COQ به درستی مشخص نشده باشند، احتمال زیادی وجود دارد که صرفه‌جویی حاصل از یک بخش عملا توسط دیگر بخش‌ها جبران شود که این امر در درازمدت زمینه‌ساز اعتمادی مدیران و تنش‌های درون سازمانی می‌شود. اقداماتی که برای احتراز از این مشکل می‌توان انجام داد، عبارتند از:
ـ تعیین صحیح و کامل محدوده پروژه
ـ استفاده صحیح از متد COQ و یا صحه‌گذاری نتایج مالی توسط تیمی شامل نمایندگان حسابداری صنعتی
ـ تعیین شاخص‌های سطح بالای سازمان برای بررسی صرفه‌جویی (Y در سطح کلان سازمان باشد)
ـ توجه کامل در تهیه نمودار SIPOC و درج تمامی موارد لازم
ـ پایش صحیح و کامل دستاوردهای پروژه
ـ حضور فعال نماینده واحد حسابداری در تیم
● ساختار علمی پروژه
نقطه قدرت مهم در پروژه‌های شش سیگما، ساختار علمی منسجم و منظم آن است. این پروژه‌ها با نظارت کامل یک «کمربند سبز» انجام می‌شود که خود از مشاوره کمربند سیاه بهره می‌گیرد. کمربندسیاه‌ها نیز با راهنمایی کمربند سیاه ارشد، هدایتگر پروژه خواهند بود. در هر یک از سطوح، آموزش‌های لازم ارائه شده و پروژه‌هایی متناسب انجام می‌شوند. البته آموزش‌ها در هر سطح، منحصر به تکنیک‌های آماری و کیفی نبوده و «مدیریت پروژه» نیز آموخته می‌شود. با اجرای پروژه در زمینه‌های مختلف توان تخصصی لازم در زمینه پروژه‌ها، تا حدودی تامین می‌شود. این ساختار علمی منسجم، از بروز بسیاری خطاها و اعمال سلیقه‌ها که در کاربرد تک‌تک ابزار مختلف شاهد آنیم، جلوگیری کرده و یا خطاها را کاهش می‌دهد. در کنار این ساختار، ارتباط عالی بین کمربند سیاه ارشد، «قهرمان و حامی» پروژه که معمولاً سطوح بالای مدیریتی هستند، روند اجرایی کار را تسهیل و تسریع می‌کند.
در سازمان‌هایی که با اجرای شش‌سیگما به نتایج دلخواه رسیده‌اند، حدود ۳۰درصد وقت کمربند سبزها و ۷۰ تا ۱۰۰درصد وقت کمربند سیاه‌ها به شش سیگما اختصاص دارد. با رعایت این مطلب، دارای متخصصانی خواهیم شد که با توجه به کثرت پروژه‌های انجام شده، سرمایه‌ای عظیم برای شرکت خود بوده و می‌توانند در بخش‌ها و زمینه‌های کاری مختلف سازمان، نقش خود را بخوبی ایفا کنند، اما مشکلی که معمولاً با آن مواجهیم، اختصاص آموزش‌های گران‌قیمت به مدیران ارشد و میانی سازمان‌هاست. در این حالت، سطوح کارشناسی ممکن است به علت هزینه نسبتاً بالای آموزش، در دوره‌ها شرکت نکنند، مدیران نیز فاقد زمان کافی برای آموزش دیدن و اجرای پروژه بوده و اگر هم آموزش ببینند، از زمان کافی برای اجرای صحیح نقش خود برخوردار نیستند. به دلیل مدرک‌گرایی شایع در کشور، افراد بسیاری علاقه‌مند به داشتن «کمربندهای» مختلف هستند. بدون اینکه زمانی کافی را به این امر اختصاص دهند. در نتیجه، پایین آمدن سطح کیفیت مشاوره و اجرای شش سیگما چندان شگفت‌آور نخواهد بود.
برای احتراز از این مشکل، بهتر است افراد سطوح کارشناسی و کارشناسی ارشد، با توان علمی و هوشی بالا و نه لزوماً در سطوح مدیریتی، آموزش ببینند و سطوح مدیریتی در صورت شرکت در دوره آموزشی، آموخته‌ها را به عنوان دانش عمومی خود تلقی کرده و جایگاه اصلی کمربند سبز یا سیاه را به افرادی با فراغ بال بیشتر، اختصاص دهند. البته، برای افزایش رضایت شغلی، تناسب تخصص و جایگاه سازمانی و تسهیل گردش کار درون سازمان، می‌توان در ساختارسازمانی جایگاهی ویژه برای متخصصین شش سیگما در نظر گرفت.
● ساختار اجرایی
یکی از مشکلات بزرگ در پیاده‌سازی ابزار، تکنیک‌ها و استانداردهای مختلف، «عدم اعتقاد مدیریت» است. بسیاری از ابزار و تکنیک‌ها در سطح کارشناسی، به دلیل اعتقاد کارشناس و یا با هدف پاسخگویی به الزامات برخی استانداردها یا الزامات مشتری، مورداستفاده قرار می‌گیرند، اما به دلیل بی‌اعتقادی مدیریت، نه تنها از حمایت سطوح عالی و به تبع آن دیگر بخش‌های سازمان برخوردار نمی‌شوند بلکه زمان زیادی را صرف توجیه مدیریت می‌کنند. در این ساختار بیمار، تکنیک‌ها یا در سطح صوری، کاغذبازی و مستندسازی باقی می‌ماند و یا کارشناسان معتقد، ناچار به صرف تلاش بسیار زیادی می‌شوند که معمولاً باز هم به دلیل بی‌اعتقادی مدیریت، مثمرثمر واقع نمی‌شوند.
در این زمینه راهکار پیشنهادی شش سیگما رعایت «ساختار اجرایی و مدیریتی» و آموزش‌های مرتبط است. در این ساختار، یکی از مدیران ارشد به عنوان «قهرمان» از آموزش‌های فشرده لازم بهره‌مند شده و همراه با کمربند سیاه (ارشد) با توجه به نیاز سازمان و با استفاده از تکنیک‌های علمی به تعریف پروژه می‌پردازد. برای هر پروژه نیز یک «حامی» که معمولاً بالاترین مقام سازمان است، تعریف می‌شود. تمامی این افراد «فرم منشور پروژه» را با امضای خود تایید می‌کنند. با این روش:
ـ پروژه‌هایی مناسب و همسو با ماموریت سازمان تعریف می‌شوند
ـ وقتی پروژه‌ای خوب تعریف شده باشد، از پشتیبانی و حمایت مدیریت برخوردار می‌شود
ـ حامی ملزم به رفع مشکلات حین اجرای پروژه‌هاست.
ـ تیم کارشناسی، زمان لازم برای توجیه مدیریت را صرف اجرای کار می‌کنند
ـ همکاری واحدهای مختلف با نظارت قهرمان و حامی تسهیل می‌شود
ـ پیشرفت پروژه بهبود می‌یابد
یکی از دیگر مشکلاتی که سازمان‌ها با آن مواجه هستند، عدم تخصیص زمان کافی قهرمان به انتخاب پروژه اجرای شش سیگما خود تبدیل به هدف شده، صرف «تعداد» پروژه‌ها ملاک قرار می‌گیرد و یا ممکن است مدیریت به افراد زیرنظر خود دستور دهد که چند عنوان پروژه را تعریف کنند و به دلیل تنگی وقت، موضوع را به درستی بررسی نکرده و در نتیجه، در مرحله اجرا از حمایت لازم دریغ می‌ورزد.
برای احتراز از این مشکل، می‌توان بر لزوم برخورداری مدیران ارشد از آموزش‌های لازم، استفاده از متدهای انتخاب پروژه و پذیرفتن زمان لازم برای شش سیگما به عنوان ضرورت، تاکید کرد.
● انسجام
اجرای گسسته و غیرهدفمند تکنیک‌ها و ابزار مختلف که گاهی اوقات صرفاً به دلیل الزامات بیرونی اجرا می‌شوند، مشکل دیگر سازمان‌هاست.
DOE, SPC, FMEA, QFD و… بدون ارتباط مناسب با یکدیگر اجرا می‌شوند و چه بسا از یک سو دستاوردهای استفاده از هر ابزار، بدون استفاده بماند و از سوی دیگر، یک مشکل در تیم‌ها و از جهات مختلف بررسی شده و به دلیل محدودیت هر ابزار و به‌رغم دوباره‌کاری‌های زیاد، به نتیجه‌ای مطلوب نینجامد. تاثیر آشکار این امر، اتلاف زمان و نیروی کارشناسی است، اما مشکل بسیار بزرگتر، بی‌اعتمادی تیم کارشناسی و بدنه اپراتوری (در بعضی ابزار) است. زیرا وقتی در چند پروژه مختلف، یک مشکل مطرح شده و بدون حل باقی بماند، سایه ناامیدی بر دیگر پروژه‌ها نیز خواهد افتاد.
در پروژه شش سیگما، هدف اصلی حل مشکل است و تمام تکنیک‌ها و راه‌های مختلف «ابزار حصول هدف» تلقی می‌شوند:
از هر تکنیکی در جای صحیح خود استفاده شده و در عمل، به‌کارگیری صحیح آنها نیز آموزش داده می‌شود
ارتباط منسجم و صحیح ابزار مختلف، تمرین شده و به هنگام اجرا، جزئی از فرهنگ سازمان می‌شود.
صرف استفاده از تکنیک‌های پیچیده در شش سیگما، نوعی الزام تلقی نمی‌شود. بنابراین تمام تلاش تیم معطوف به حل مسئله می‌شود و نه درگیر پیچ‌و‌خم‌های اجرای تکنیک‌های مختلف
چون تمام تلاش‌ها معطوف به حل مشکل است و حمایت‌های لازم نیز وجود دارد، احتمال موفقیت بیشتر بوده و در نتیجه امیدواری تیم اجرایی افزایش می‌یابد. این امر به ایجاد فضای سازمانی مناسب‌تر، کمک می‌کند.
● شاخص اثربخشی
در مورد سیستم مدیریت کیفیت ISO، شوخی مشهوری وجود دارد. گفته می‌شود: «اجرای ISO فقط برای مشاوران، گواهی‌دهندگان و «شرکت زیراکس» مفید است.» صرف‌نظر از بررسی این طنز، واضح است که تاکیدی که در شش سیگما بر سنجش اثربخشی وجود دارد، در استانداردهایی همچون ISO یا سیستم TQM و یا حتی ابزار و تکنیک‌هایی نظیر QFD, SPC, DOE و… وجود ندارد. مثلاً در پیاده‌سازی ISO۹۰۰۱ می‌بایستی شاخص اثربخشی هر بهبود مشخص شود، اما اینکه سازمان دقیقاً به چه میزان از دریافت گواهینامه ISO۹۰۰۱ منتفع شده است، محاسبه نمی‌شود. در SPC، افزایش شاخص قابلیت ماشین به عنوان هدف درنظر گرفته می‌شود، بدون اینکه تاثیر این بهبود در کل سازمان بررسی و توجیه آن صحه‌گذاری شود.
در شش سیگما، تاکید شده است که پروژه در راستای بهبود یکی از شاخص‌های کلیدی سازمان (Yبزرگ) باشد. این شاخص، برای اینکه بخوبی قابل مدیریت و بهبود باشد، به چند شاخص کوچک‌تر تحت عنوان y کوچک تقسیم می‌شود. در ابتدای پروژه، سطح کیفی هر شاخص با عاملی به نام «سطح سیگما» سنجیده شده و پس از اجرای پروژه نیز مجدداً سطح سیگما برای yها (کوچک) و Y (بزرگ) محاسبه و بهبود آن صحه‌گذاری می‌شود.
از سوی دیگر، سودآوری هر پروژه شش سیگما، در ابتدای پروژه تخمین زده شده و در انتهای پروژه نیز با دانستن دقیق هزینه‌ها و صرفه‌جویی‌های انجام شده، میزان صرفه‌جویی خالص پروژه محاسبه می‌شود. البته، تعیین صحیح پروژه، محاسبه درست سطح سیگما با توجه به تعریف سیگمای بلند و کوتاه‌مدت و رعایت اصول COQ، نکاتی است که در این زمینه نباید از آنها غافل شد.
● پذیرش تغییرات به عنوان ذات فرایند
«دمینگ» با پذیرش نوسانات به عنوان ذات فرایندها، کنترل آماری فرایند را پایه نهاد و در ادامه این تفکر، رویکرد شش سیگما تغییرات میانگین را نیز درنظرگرفته و کل تغییرات را به دو دسته کوتاه مدت و بلندمدت تقسیم می‌کند و برخی تغییرات عمومی مثل تغییر بچ مواد اولیه، تغییر نوبت کاری، تغییر اپراتور و… را نیز که در هر فرایندی اجتناب‌ناپذیرند، به عنوان تغییرات بلندمدت فرایند می‌پذیرد. در محاسبات شش سیگما در صورت امکان برای به دست آوردن عملکرد بلندمدت سیستم، نمونه‌گیری در بازه طولانی (مثلا با بررسی سوابق پروژه) انجام می‌شود و در غیر این صورت با کاهش ۵/۱واحد از سطح سیگمای کوتاه‌مدت، عملکرد فرایند در درازمدت تخمین زده می‌شود.
مثلاً اگر میانگین نمونه‌ای ۲۰تایی، قبل از انجام پروژه ۵۴/۳ با واریانس ۱/۰ و پس از پروژه ۵۲/۳ با واریانس ۱۵/۰ باشد، این اختلاف به عنوان «تغییر» یعنی بهتر یا بدتر شدن فرایند تلقی نمی‌شود بلکه برای سطح اطمینان موردنظر و با توجه به نوسانات فرایند تغییر فرایند مشخص می‌شود.
▪ در نظرگرفتن این تغییرات به عنوان ذات فرایند، باعث می‌شود که:
ـ بهبودهای واقعی از بهبودهای ناشی از نمونه‌گیری کوچک تمیز داده شوند.
ـ تغییرات ناشی از فشارهای مقطعی به عنوان عملکرد کوتاه‌مدت پذیرفته شده و انتظار حفظ این عملکرد در درازمدت وجود نداشته باشد (انتظارات واقعی‌تر باشد)
ـ تغییرات اجتناب‌ناپذیر (مثل تغییر شیفت) پذیرفته شود
ـ تغییری که به عنوان بهبود ثبت می‌شود، در واقع و به احتمال قوی، بهبودی واقعی است و در آینده حفظ این سطح از عملکرد را می‌توان انتظار داشت.
● حفظ نتایج پروژه
مشکلی که در انواع پروژه‌های بهبود و دیگر اقدامات هر سازمانی با آن مواجهیم، نهادینه نشدن دستاوردهای تیم پروژه است. یعنی، با رفتن تیم اجرایی پروژه و یا وقوع تغییری مدیریتی، قسمت عظیمی از دانش پروژه یا از سازمان خارج می‌شود و یا با انتقال مسئولیت پروژه (مثلا انتقال از فاز توسعه و تکوین محصول به تولید انبوه) منتقل نمی‌شود و کسانی که طی اجرای پروژه، دانشی را کسب کرده‌اند، به مرور زمان اندوخته‌های خود را فراموش می‌کنند. از سوی دیگر، درخصوص پروژه‌های بهبود، مشاهده می‌شود که در بازه‌ای کوتاه با استفاده از انواع اهرم‌های تشویق و اجبار، عملکرد به سطحی خوب می‌رسد، اما پس از حصول نتایج و اعلام ختم پروژه، دستاوردهای آن حفظ نمی‌شود. در رویکرد شش سیگما برای حفظ نتایج از اقدامات مختلفی استفاده می‌شود که عبارتند از:
ـ FMEA راه‌حل: یعنی در زمان انتخاب راه حل تمام حالات بالقوه شکست حدس زده شده و برای مقابله با آن تدابیر لازم اتخاذ می‌شود.
ـ مستندسازی: در طول پروژه شش سیگما، مستندات لازم به طور کامل تهیه شده و در فاز کنترل تمام مستندات مرتبط به نحوی تکمیل و اصلاح می‌شوند که از تداوم بهبود حاصل اطمینان حاصل شود. یکی از این مدارک، برنامه کنترل است که در آن، عوامل تاثیرگذار بر CTQها تعریف شده و سطح مناسب هر یک، مشخص و حدود و نحوه کنترل آنها تعیین می‌شود. با اجرای برنامه کنترل، می‌توان اطمینان داشت که بهبودهای ایجاد شده، دوام خواهند داشت.
ـ کنترل و ضدخطاسازی: استفاده از روش‌های SPC و پوکایوکه در فاز کنترل، به اطمینان از حفظ وضعیت مطلوب حاصله کمک می‌کند. البته با توجه به مشکلات اجرایی SPC، روش‌های ضد خطاسازی مناسب‌تر به نظر می‌رسند.
ـ پایش پروژه: پس از اتمام پروژه، روند سطح سیگمای Y(بزرگ) و yهای (کوچک) را می‌بایستی تحت کنترل قرار داد. در یک پروژه صحیح شش سیگما، از طریق تحت کنترل قرار دادن معلول‌ها (y,Y) می‌توان وضعیت کل عوامل (xها) را نظارت کرد. اگر سطح سیگما با مرور زمان افت کند، اقدام مناسب انجام می‌شود.

نویسنده : طیبه محسنی ازغندی

ماهنامه صنعت خودرو


Balatarin Donbaleh Cloob Delicious Stumbleupon Friendfeed Twitter Facebook Greader Addthis to other


راهنمای دانلود

بستن پنجره
تبلیغات